Du Produit À La Valeur : Les Chemins De La Liberté

La lame de fond du numérique bouleverse en profondeur les pratiques des consommateurs comme les business models des entreprises. Avec comme conséquence, un regain de liberté des consommateurs et la possibilité pour les entreprises d’imaginer de nouvelles sources de revenus, de démultiplier leur valeur. Plus simples d’accès, plus rapides, plus abordables, les services par abonnement illustrent cette mutation. Avec des nouveaux acteurs tels que Netflix ou Spotify, plus de problème de rangement des CD ou DVD qui envahissaient, il y a encore peu, les moindres espaces libres de nos logements.

Grâce aux offres à la demande, les salles de serveurs des entreprises se vident peu à peu des ressources de calcul internes, et les problématiques d’évolution et de maintenance relèvent désormais de la responsabilité des fournisseurs de services. De la voiture à l’alimentation, on peut multiplier les exemples qui illustrent la nouvelle liberté dont bénéficient aujourd’hui les consommateurs, avec notamment l’avènement de la personnalisation. Les entreprises, quant à elles, bénéficient de la liberté de se concentrer sur les usages et la satisfaction de leurs clients.

Un taux de croissance 9 fois supérieur pour les entreprises surfant sur l’abonnement

Ces nouveaux modèles par abonnements sont en train de modifier très profondément la relation client-fournisseur. Offrir cette liberté aux consommateurs réclame de la part du vendeur une évolution drastique de ses processus, de la prise de commande au recouvrement : tarification, expérience client, intégration à l’ERP, etc. Le jeu en vaut la chandelle : les entreprises offrant leurs produits ou services sous la forme d’une souscription affichent un taux de croissance 9 fois supérieur aux autres. Un exemple parmi d’autres, Apple a montré que si son chiffre d’affaires de ses produits plafonne, les revenus issus de ses services augmentent de 20% par an.

Mais développer un modèle de souscription engage les entreprises à adopter un mode de pensée alternatif. La tarification n’est plus basée sur une unité de produit, mais sur la valeur qu’il fournit. Le marketing évolue d’un modèle reposant sur la marque à un autre centré sur l’expérience du client. Les finances s’attachent désormais plus à la valeur du cycle de vie client qu’aux marges. Il ne s’agit plus de livrer des produits ponctuellement, mais de placer le client au cœur des problématiques de l’entreprise et de s’efforcer de développer une expérience multicanale, reposant avant tout sur la valeur du service rendu.

La transformation réussie d’entreprises traditionnelles

En résumé, le modèle historique basé sur la propriété ne répond plus aux aspirations des consommateurs qui privilégient désormais une consommation libre, flexible et sans contrainte. Cette évolution des business model est concrétisée de différentes manières par les marques. Avec un dénominateur commun : la valeur de l’usage prend le pas sur la valeur du produit lui-même.

Ainsi, une société comme Caterpillar, dont la naissance remonte au XIXe siècle, ne propose plus à ses clients d’acheter ses équipements, mais de payer proportionnellement aux volumes de terre déplacés (de surcroît, avec des véhicules autonomes). Bic, le leader mondial des rasoirs et des stylos, a créé son « Bic Shave Club » qui propose de souscrire à une offre permettant de recevoir, à une fréquence définie par le client, des lames de rasoir, et ce sans engagement et avec des tarifs inférieurs de 40 % aux produits de la distribution traditionnelle.

De son côté, Fender, le célèbre fabricant de guitares âgé de plus de 70 ans, était confronté à une importante baisse de son chiffre d’affaires : près de 50% de ses revenus proviennent traditionnellement de nouveaux clients, mais 90% d’entre eux abandonnent la guitare avant un an de pratique. Le fabricant a développé un service d’enseignement vidéo en ligne – Fender Play – afin d’accroître leur engagement. Pari gagné ; non seulement ce service lui a permis de beaucoup mieux connaître ses clients, leurs besoins et leurs goûts, grâce aux données collectées, mais de plus, en réduisant de seulement 10 % le taux d’abandon, la société peut envisager de doubler son chiffre d’affaires. En réalité, Fender Play est devenu la pierre angulaire de sa stratégie digitale qui a dynamisé la relation client.

Place à une consommation libre, flexible et sans contrainte

Tous ces exemples démontrent que l’économie de la souscription est une révolution en cours, dont on parle finalement peu, mais qu’on n’arrêtera plus. Si 85% des consommateurs européens disent consommer par abonnement, les champions sont les Français avec en moyenne 5,4 abonnements souscrits par personne selon une étude de l’Institut Elabe pour Slimpay. Véritables sources de plaisir et de découverte de nouveaux produits et services pour 77% de français (Opinionway/Lokéo), l’abonnement marque la rupture avec les modes de consommations traditionnels. Fini l’ancien modèle de possession, place désormais à une consommation libre, flexible et sans contrainte. La preuve, le chiffre d’affaires de ce marché aura quasiment doublé entre 2000 et 2015, passant de 215 à 420 milliards de dollars.

Pour conclure, cette révolution vers le modèle de la souscription nécessite une évolution des systèmes d’information des entreprises. Elles en sont conscientes : 72 % d’entre elles pensent qu’elles ne peuvent pas relever les principaux challenges liés à la transformation digitale à cause de leurs systèmes d’information, selon une enquête de Fortune. Mais pour permettre à leurs clients de bénéficier de la liberté offerte par l’économie de la souscription, elles doivent se libérer elles-mêmes, notamment des contraintes de temps et d’espace. Le numérique leur offre l’opportunité de se réinventer… en toute liberté.