L’Intelligence Artificielle, La Clé Du Succès À L’Heure De La Transparence

Votre organisation est-elle transparente en matière de diversité, de salaires et d’évolution de carrière ? Êtes-vous sûr d’employer les collaborateurs les plus pertinents pour leur poste, et de tous les évaluer et les rémunérer équitablement, à hauteur de leur performance ? Malheureusement, bien souvent, la réponse à ces questions s’avère être un « non » cinglant. Pas étonnant, dans ces conditions, que de nombreuses entreprises se retrouvent à devoir faire la lumière sur la composition de leurs effectifs, et en particulier de leurs dirigeants.

À ce titre, il se trouve que seuls 25 % des postes de cadres supérieurs dans le monde sont occupés par des femmes, que les conseils d’administration des entreprises classées au Fortune 500 sont composés aux deux-tiers d’hommes blancs, et que la plupart des emplois qualifiés reviennent à des personnes issues de l’enseignement privé¹. Ces statistiques illustrent bien la sous-représentation aux postes de pouvoir de la mosaïque de collaborateurs qui composent l’entreprise moderne dans toute sa diversité raciale, sociale et d’orientation sexuelle. Alors, comment rendre le monde du travail plus équitable et plus méritocratique ? Comment faire que l’évolution de carrière soit liée non pas aux privilèges, mais aux performances ? Aussi surprenant que cela puisse paraître, l’intelligence artificielle (IA) pourrait offrir une solution.

Au cours d’une étude récente réalisée par Pega dans le monde entier auprès de 845 cadres supérieurs des secteurs-clés de la finance, de l’assurance, du manufacturing, des télécommunications et des médias, du service public et de la vente, plus des deux tiers des sondés (66 %) ont déclaré s’attendre à ce que le recours de plus en plus fréquent à l’IA favorise la transparence et la méritocratie au travail. Ainsi, l’adoption croissante d’outils de mesure reposant sur l’IA devrait permettre à davantage d’employés de se voir récompensés pour leurs performances, leur engagement et leurs compétences réels, et non plus sur des facteurs annexes qui pouvaient jouer un rôle important par le passé, comme leur origine ou leur genre.

Si ces outils peuvent sembler utopiques, de nombreuses organisations ont déjà recours aujourd’hui (et beaucoup s’apprêtent à les imiter) à des solutions telles que Workforce Intelligence précisément pour cette raison. Ainsi, près des trois quarts (74 %) des cadres interrogés estiment que cette évaluation des performances des employés par une IA sera monnaie courante d’ici dix ans. 72 % s’attendent à ce que les entreprises s’en servent communément pour récompenser et promouvoir chacun en fonction de son efficacité.

Bien sûr, la productivité, la performance et le bien-être d’un employé ne sauraient se réduire à un simple algorithme. Créativité, empathie avec les clients, capacité à inspirer ses collègues… chaque individu apporte à l’organisation une valeur impossible à quantifier. Sans compter que pour certains, une évolution de carrière ne revient pas nécessairement à se hisser au sommet de la hiérarchie. Ces outils doivent donc servir à informer, mais jamais à dicter la progression d’un collaborateur. N’oublions pas non plus que ce n’est pas parce que des outils d’analyse trouvent un employé performant dans son rôle que ce dernier sera adapté à un autre type de poste mieux rémunéré, si les compétences requises y sont différentes.

Ils pourront toutefois jouer un rôle important.

Une proportion écrasante des cadres interrogés (84 %) pense en effet qu’il sera bientôt courant d’ici dix ans de voir des intelligences artificielles calculer la véritable valeur apportée par chaque collaborateur. Cela aura inévitablement des répercussions évidentes pour les organisations qui souffrent d’un manque de diversité dans leurs activités, mais attention : mesurer la valeur des employés au quotidien ne veut pas dire mettre en place une surveillance à la « Big Brother » destinée à se débarrasser des individus les moins performants.

Ces outils et la transparence accrue qu’ils apportent ne doivent pas seulement consister à rendre les employés plus responsables de leurs actions, mais plutôt à aider les entreprises à fournir les meilleures conditions possibles à leurs collaborateurs pour tirer parti de toutes leurs compétences et ainsi, exceller à leur poste tout en éliminant les procédures inefficaces.

Or, parce qu’un salarié « inefficace » n’est pas forcément un salarié « paresseux », il est bon de rappeler que la véritable transparence peut constituer un outil puissant, à condition d’être utilisée à bon escient. Prenons un exemple : imaginons qu’un employé de centre d’appel affiche des temps de traitement d’appel extrêmement longs, générant une telle frustration auprès des clients que ceux-ci choisiraient d’aller voir la concurrence.

Au lieu de ne tenir compte que de ces seuls temps de traitement d’appel, les nouveaux outils d’analyse peuvent identifier les raisons d’une telle inefficacité et ainsi, aider le centre d’appel à découvrir que son employé est ralenti parce qu’il est obligé de copier-coller les informations de chaque client sur différentes applications. L’entreprise décidera alors d’investir ou non dans une solution multicanal mieux connectée pour accélérer le travail de ses conseillers et à terme, améliorer son service client.

En effet, des employés plus satisfaits et plus motivés qui se sentent reconnus à leur juste valeur seront plus enclins à fournir une expérience client positive. Grâce aux nouvelles technologies, les activités les plus monotones et chronophages pourront aussi être automatisées, voire éliminées, laissant les conseillers libres de se consacrer entièrement à l’engagement client. Quelle que soit l’approche choisie, le client n’en bénéficiera que davantage.

De peur de compliquer encore davantage leur situation, certaines organisations seront sans doute réfractaires à l’idée de laisser des yeux inquisiteurs accéder à leurs opérations internes pour les aider à gagner en transparence. Toutefois, si elles comprennent que cette démarche peut les rendre plus efficaces et par extension plus rentables, peut-être cette transition pourra-t-elle s’effectuer en douceur. Quoi qu’il en soit et qu’elles le veuillent ou non, l’heure de la transparence a déjà sonné et c’est à présent à elles de décider si elles veulent tirer parti ou non des technologies disponibles, pour gagner en diversité et en méritocratie.

[1] Sources : Women in Business, Grant Thornton, mars 2017 ; Alliance for Board Diversity, chiffres de 2016 ; Leading People 2016, The Sutton Trust