La technologie est un levier indispensable pour les dirigeants qui cherchent à mettre en place un personnel plus aligné et engagé

La pandémie a redéfini notre relation à la technologie. Sans elle, il aurait été difficile de traverser la crise, d’assurer la continuité des activités et la résilience des entreprises. Aujourd’hui, la gestion d’une entreprise rentable passe nécessairement par la maîtrise de la technologie. Les leçons de deux années de travail à distance ont également soulevé de nouvelles questions pour les dirigeants. Ils doivent relever le défi de maintenir le lien entre leurs équipes et la vision, la stratégie et les objectifs de l’entreprise dans un environnement de travail qui évolue rapidement.

Rendre le lieu de travail plus ouvert et inclusif

Les dirigeants les plus clairvoyants reconnaissent que des changements plus profonds sont nécessaires pour maintenir les équipes motivées et alignées dans l’environnement post-pandémique actuel. À l’heure où le travail hybride devient la nouvelle norme, concilier productivité et bien-être au travail est un exercice délicat. Le passage à des méthodes de leadership plus ouvertes et inclusives est d’ailleurs au cœur de cet ajustement de taille.

En effet, lorsque les informations sont dispersées dans des chaînes de courriels, que la prise de décision est divisée au sein d’une petite équipe de direction ou que le travail individuel est suivi dans des systèmes inadéquats, il en résulte un manque d’alignement, de sens ainsi qu’une confusion quant aux priorités organisationnelles. Les équipes distribuées agissent de façon décousue lorsqu’elles ne savent pas pourquoi les décisions sont prises, quelles sont les priorités ou qui a effectué quoi. C’est pourquoi il faut éviter les pertes de temps dues à la duplication du travail ou à des situations ayant un impact négatif sur l’engagement des employés. C’est notamment le cas si les individus ont l’impression que leur travail est sans but, s’ils ne comprennent pas comment leur fonction s’inscrit dans un contexte plus large, ou si la confiance dans la direction s’érode.

Face au changement, les dirigeants doivent adopter une culture d’alignement nourrie par un leadership ouvert, des systèmes transparents et l’égalité des chances pour tous les employés, qu’ils travaillent à distance ou au bureau. Cette capacité à utiliser correctement la technologie joue un rôle majeur dans la réalisation de cet objectif. Ceux qui parviennent à construire une équipe véritablement alignée seront récompensés par une entreprise plus heureuse, plus agile, plus engagée et plus compétitive. En outre, ces changements bénéficient à l’entreprise dans son ensemble. C’est pourquoi, à l’avenir, les organisations devront disposer d’un QG numérique où une collaboration efficace pourra s’opérer.

Mettre en place un siège numérique

Les dirigeants ont besoin d’outils favorisant le partage d’informations de premier plan, afin de créer une culture partagée. Pour de nombreuses entreprises, la première étape consistera à mettre en place un QG numérique, c’est-à-dire un environnement technologique qui favorise la productivité et la collaboration. C’est là que tous les membres d’une équipe se réunissent dans un environnement unique et partagé, avec un accès transparent à tous les outils, conversations et informations dont ils ont besoin pour travailler. Ce QG numérique crée un espace centralisé unique où les employés peuvent collaborer et communiquer entre eux de manière ouverte et transparente, mais aussi avec les systèmes et processus, quel que soit l’endroit où ils se trouvent, ce qui constitue le fondement de la création d’une culture d’entreprise et d’un alignement fort.

L’histoire de l’Assistance publique – Hôpitaux de Paris (AP-HP) reflète l’importance d’adopter un QG numérique. En 2020, au plus fort de la crise sanitaire de Covid-19, l’AP-HP a reçu des propositions de nombreux volontaires non soignants qui étaient prêts à soutenir l’organisation sur la base du volontariat. L’AP-HP a ainsi créé son QG numérique. 

Plus de 16 000 personnes aux profils et compétences variés (jeunes professionnels, retraités, étudiants, informaticiens/développeurs, data scientists, logisticiens, etc.) ont participé au projet. Ils ont réalisé des missions très variées, techniques pour les data scientists recrutés ou plus opérationnelles pour les autres volontaires (comme la livraison de repas, l’aide à la gestion du linge, l’inventaire du matériel…). Dans le cadre de cette initiative, l’une des premières tâches a été de créer un tutoriel vidéo pour expliquer aux soignants de l’AP-HP comment proposer une mission sur leur QG numérique. 

Grâce à ce partage de connaissance, cela a permis au personnel de direction de l’hôpital de gagner un temps précieux. En outre, les processus de coordination et de communication entre tous les acteurs du projet sont devenus un jeu d’enfant. Enfin, la preuve de l’efficacité de ce processus : en 48 heures, un centre d’appels composé de 60 volontaires a passé 3 000 appels en 2 jours pour qualifier les profils des aidants inscrits sur la plateforme www.renfort-covid.fr.

Se libérer des préjugés liés à la culture du présentiel

Avec l’hybridation du travail qui s’accélère, les idées reçues relatives à la culture du présentiel peuvent compromettre l’alignement et l’équité si de nouvelles règles ne sont pas mises en place. Si les dirigeants doivent veiller à ce que tout le monde soit sur la même longueur d’onde, cela ne signifie pas nécessairement être tous présents dans le même espace de travail. Auparavant, on partait du principe que les réunions en face à face étaient la méthode la plus efficace pour favoriser l’engagement, et que les autres alternatives n’étaient pas toujours optimales. C’était notamment le cas en France, où le travail à distance n’était pas forcément vu d’un bon œil. Le fait de revenir à cet état de fait, après qu’il a été maintes fois réfuté, peut conduire à des préjugés au sein de l’équipe, en favorisant les employés de bureau par rapport à ceux qui travaillent à distance.

En France, où la culture du présentiel est encore ancrée dans les habitudes des entreprises, le travail à distance a mis à l’épreuve ce management vertical. La pandémie a remis la collaboration au cœur des préoccupations des entreprises et avec elle, la nécessité d’un management plus participatif, basé sur la confiance. Dans un tel contexte, les dirigeants doivent s’efforcer de fournir à chaque employé un accès aux collègues, au leadership, aux opportunités de réseautage, aux événements sociaux, et plus encore…qu’il soit au bureau ou non, qu’il travaille de 9h00 à 17h00 ou non.  C’est un facteur essentiel pour favoriser une culture positive sur le lieu de travail, mais aussi pour maintenir l’engagement au sein d’une main-d’œuvre plus agile et plus qualifiée.

Ne pas revenir en arrière, mais aller de l’avant

Si l’avenir du travail est en perpétuel changement, l’hybridation du travail est appelée à durer et à se développer. Ce serait une erreur d’ignorer les leçons tirées de la pandémie à ce jour. Pour que les travailleurs restent productifs, engagés, créatifs et épanouis, les décideurs d’entreprises doivent intégrer ces leçons à leur modèle d’entreprise et à leurs pratiques managériales. Si l’accès au bureau sera vital pour certains, mais pas pour d’autres, les dirigeants doivent prendre conscience que la seule façon de créer un lieu de travail véritablement aligné, équitable et autonome pour tous réside dans : une communication sans silos, débarrassée des préjugés relatifs au travail distanciel-présentiel et orchestrée via le nouveau QG numérique d’entreprise.

Tribune rédigée par Nicolas d’André, directeur des ventes – grandes entreprises chez Slack. 

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