La technologie peut-elle être à l’origine d’une transformation managériale ?

Comment la mise en place d’un simple logiciel pour décrire l’organigramme d’une entreprise pourrait-elle déclencher une innovation managériale, le renforcement du self-management, et remettre profondément en cause le concept du pouvoir ?

Ce questionnement m’a été donné par un chef d’entreprise que j’ai accompagné : « Comment représenter l’organisation ? » Pour que chacun se situe, voit où sont les autres, et que tout le monde puisse évoluer facilement.
Comme beaucoup, ce dirigeant a commencé ce travail en utilisant un organigramme. Insatisfait, il passe à un système de rosaces qui montre rapidement ses limites : manque de concepts, d’outils, de savoir, de compétences… Surtout, il ne parvient pas à y faire entrer tout le monde. C’est alors que son parcours le conduit vers HolaSpirit, outil puissant mais pour lequel un accompagnement s’impose, du fait de sa richesse et de sa complexité. C’est comme cela que la technologie peut être à l’origine d’une transformation managériale et self-managériale. 
Avec l’holacratie, est arrivé un organigramme plus vivant et représentatif de la réalité, dans lequel les gens, salariés et managers se retrouvent. Avec son émergence, est apparue la nécessité de créer le logiciel associé, à l’origine GlassFrog. Un outil né en même temps que la constitution et qui a évolué parallèlement, tout comme HolaSpirit qui a été développé quelques années plus tard.
Pour qui veut visualiser et rendre explicite l’organisation de son entreprise et les rôles constitutifs de celle-ci, ces outils sont une solution. Associés à un outil comme l’holacratie, ils libèrent un potentiel de puissance totalement inédit. La mise en place de cette nouvelle technologie peut, c’est certain, déclencher une transformation managériale.

Un logiciel déclencheur…

Reprenons donc le cas de cette entreprise qui décide de s’équiper d’un logiciel capable de refléter et de piloter son organisation. Comment y intégrer cinq sociétés, dans plusieurs pays, quatre cents personnes dans le logiciel. Comment s’assurer que celui qui va vous accompagner soit prêt à jouer le jeu et à se cantonner à la mise en place d’un logiciel ?

Une fois les interrogations levées, le travail se concentre sur le logiciel lui-même. Un logiciel qui, somme toute, est assez simple, visuel et graphique, s’appuie, sans vraiment le dire, sur des notions et, notamment, celle de rôles, de raison d’être ou encore de domaines et de redevabilités. Autre notion embarquée, celle de cercles, souvent associée à celle d’équipe.

…accompagné d’une démarche

C’est cette démarche qui va ouvrir tous les possibles si l’entreprise souhaite aller plus loin, avec l’holacratie, vers le management constitutionnel. Elle est aussi un passage obligé parce qu’il n’est pas possible d’accompagner une organisation pour mettre en place des rôles si le concept lui-même n’est pas clairement défini et compris en amont. D’autant que ce même concept est partie prenante, embarqué nativement dans les deux logiciels précités. Or, il n’existe qu’une seule véritable définition du rôle. Celle-ci a été sourcée en 2007 par l’holacratie et va, ici, sous-tendre l’ensemble de la démarche, en être le fondement même.

Une transformation qui débute par un parcours avec le dirigeant

Ce parcours avec le dirigeant est une première étape essentielle qui se fait sous la forme d’un coaching en face à face et qui se conçoit dans une démarche de cocréation. Aider le patron à mûrir sur les concepts embarqués dans le logiciel et sur la mise en place de ce dernier.
Le premier travail consiste à définir, en se basant sur la présentation que fait le patron de son entreprise, les cercles constitutifs de l’organisation. Le plus grand de ces cercles représente l’intégralité de l’entreprise et de ses filiales. À l’intérieur, autant de cercles que nécessaires. Dans le cas de notre entreprise : un pour la filiale française, un pour la chinoise, d’autres pour les RH, la finance, l’IT, etc. Il s’agit d’abord d’aller à l’essentiel pour être au plus vite opérant et fonctionnel.
Ce coaching est essentiel. Il progresse de façon agile, au rythme du dirigeant. En cela, il permet d’être parfaitement ajusté aux besoins de l’entreprise. Cela permet d’éviter les complexités inutiles, de se concentrer seulement sur la mise en place du logiciel, sur le « minimum suffisant » qui permet d’y parvenir.

Les 5 grands principes qui font la méthode

Le principe premier est de commencer par le plus grand pour aller vers le plus petit. Une démarche qui s’avère le plus souvent contre-intuitive pour beaucoup. Ainsi, dans une autre entreprise, la fondatrice a, à tort, demandé à chacun de définir ses rôles. Or, c’est l’inverse qui devrait s’imposer. Si on ne veut pas se perdre dans une démarche analytique et bureaucratique, qui ne crée aucune valeur.

Autre point important, il faut intégrer le fait qu’on ne cherche pas la perfection. On veut juste un « MVP » (minimum viable product) qu’on fera évoluer dans le temps.

Le troisième principe consiste lui à faire en sorte de rendre compte de la réalité, quitte à en souffrir un moment. Les évolutions à réaliser sont notées et reportées à plus tard afin de profiter du processus de gestion du changement mis en place.

Quatrième principe : il convient d’embarquer tout le monde au bon moment ; pour que chacun puisse s’approprier ses rôles.

Dernier grand principe : il ne faut surtout pas manquer l’opportunité de créer une culture centrée sur la création de valeurs et éviter ainsi la bureaucratie. Le logiciel est l’occasion rêvée d’éduquer tout le monde sur la création de valeurs. On change de modèle mental. On passe de la « job description » au rôle ; on crée une culture inédite de création de valeurs dans l’entreprise.

Rôles et business model canvas

Dans toute cette démarche, le principal piège, c’est la bureaucratie. En effet, la notion de rôle amène une complexité supplémentaire. Beaucoup vont être tentés d’expliciter des choses qui, en soi, ne permettent aucune création de valeurs, par exemple, en créant des rôles en partant des fiches de postes.

Ici on ne s’intéresse pas à ce que chacun fait mais à ce qu’il crée comme valeurs pour les autres. Il est donc essentiel d’être vigilant pour que nul passe à côté et verse dans ces travers ; pour que chacun se concentre sur la raison d’être de son rôle, ce potentiel créateur de valeurs, cette finalité. Et sur les propositions de valeur de son rôle, ces offres de service à destination des clients internes à l’entreprise ou externes. On ne se situe plus dans un contexte de pouvoir sur mais dans celui d’autorités pour créer.

Et, dans ce contexte, faire appel à un outil comme le business model canvas pour décrire le travail de chaque équipe, chaque cercle, permet de soutenir une création de valeurs au sein d’une entreprise, vue comme un écosystème fondé sur des relations de clients à fournisseurs. La structure requise, vertueuse, est en place pour cheminer dans la bonne direction. Celle d’une entreprise peuplée de leaders créateurs de valeurs dans leurs rôles. Par le simple effet du logiciel mis en place.

Management et hiérarchie

Alors que la demande initiale consiste en la mise en place d’un logiciel, les choses en arrivent pourtant très vite au sujet du management et de la hiérarchie. En effet, comment avancer sans définir le rôle des managers dès le départ, avec un logiciel qui place dans chaque cercle, nativement, un rôle de Leader de cercle ? En découle naturellement les questions suivantes : quelle est la nature du management dans l’entreprise ? Quelles sont les attentes du patron par rapport à ce même management ? La boîte de Pandore est ouverte et le logiciel peut jouer le rôle de miroir qui oblige à clarifier, à définir.
L’occasion est trop belle pour définir ce qui est attendu des managers. Désormais, avec le logiciel, ses attendus sont définis, explicites. Il ne dispose plus de ses pré-carrés, d’un pouvoir sur, ni sur un terrain de jeu, ni sur une équipe. Grâce au logiciel, une structure vertueuse est en place. Sans tambours ni trompettes, le pouvoir change de forme, la transformation self-managériale est lancée.

Dès lors, une autre question se pose : celle de la hiérarchie. Celle-ci s’exprime d’abord par le biais des contrats de travail qui impliquent, quelle que soit l’entreprise ou la situation, un lien de subordination entre l’employé et son employeur. Même limitée à cela, la question de la hiérarchie doit donc être traitée. D’autant que cette dimension n’est en rien prévue par le logiciel.
Ainsi, peut-on créer un rôle de hiérarque par exemple, dont le rôle sera de gérer le contrat de travail entre chacun et l’entreprise. Ce sera l’occasion de décliner et d’expliciter toutes les fonctions RH qui en découlent -ce qui ouvre la voie à l’innovation sociale-. Dans un cercle centré sur le rôle de hiérarque. Car, in fine, l’entreprise à deux business : le métier et, à côté, le capital humain.
Finalement, le logiciel oblige à rendre les choses explicites en disruptant la structure du pouvoir. Le management bouge, sans rien imposer, juste par l’exercice du questionnement. Le code de l’entreprise apparaît. Elle passe d’une représentation statique dans un organigramme à une entité vivante dans une holarchie. Potentiellement, elle peut désormais changer aussi vite que le changement.

Délégation explicite et dynamique des rôles, transmission de l’énergie source

Le logiciel attribue « par design » au leader de cercle l’autorité pour affecter les rôles à de personnes. Il y a maintenant un processus officiel de délégation ; formel et explicite. Désormais, le dirigeant a moyen de transmettre, en tant que source de l’entreprise ou source globale, un périmètre d’autorité spécifique, un rôle à une source spécifique c’est-à-dire propre à ce rôle. La structure est aussi prête à l’usage des principes sources, avec la transmission par la source globale à une source spécifique de super-pouvoirs.

Définition des rôles

Pour chaque cercle, il va falloir définir tous les rôles. Un travail qui nécessite de sensibiliser les managers à cette nouvelle matière qu’est le design organisationnel, c’est-à-dire définir les rôles dans leurs cercles et les relations entre les différents rôles. Selon les principes du vivant : plus de cohésion et moins de couplage. C’est ainsi que le cercle pourra délivrer l’ensemble des propositions de valeurs que l’éco-système attend de lui.
Parallèlement, il convient également de sensibiliser les collaborateurs sur ce qu’est un rôle, une raison d’être, une redevabilité, une proposition de valeur ; sur sa responsabilité de fournisseur, etc. Il convient tout autant de leur permettre de saisir toutes les nouvelles potentialités qui s’offrent à eux : autorités explicites attachées aux rôles pour agir et créer.
Avec le logiciel, la structure est en place pour soutenir le self-management.

Un premier référentiel managérial est né…

Cette démarche induit naturellement l’émergence d’un référentiel managérial qui vient expliciter l’ensemble des notions et processus qui qualifient et animent la nouvelle organisation. Le pouvoir constituant est révélé et explicité. Dans une version première qui est appelée à évoluer, tel un organisme vivant.
Oui la technologie peut être à l’origine d’une transformation managériale. A condition d’être bien accompagné, de maîtriser les concepts de rôle et de création de valeurs, pour accélérer la capacité de l’entreprise à exprimer sa raison d’être. Et, par le simple fait de rendre explicite les choses et de proposer une rupture majeure dans l’exercice du pouvoir. In fine, la transformation et l’innovation managériale sont lancées. Sans faire peur et à partir d’un simple logiciel !