Le militantisme des employés aspire à l’éducation et aux opportunités pour prospérer dans l’économie mondiale

L’incertitude économique, tant au niveau national qu’international, attise l’ire des talents qui cherchent du travail et de ceux qui cherchent le bon candidat. Ajoutez à cela un marché de l’embauche tumultueux et l’arrivée de nouveaux diplômés, et vous obtenez un marché de talents en ébullition dans des environnements tempérés.

Les modèles d’entreprise et les styles de gestion traditionnels se heurtent désormais à un vivier de talents à la recherche d’environnements de travail plus inclusifs et où les préoccupations mondiales font partie intégrante de leur mission. L’activisme entre en collision avec le lieu de travail, et les entreprises sont confrontées à un éventail plus large d’exigences et de pressions pour attirer les talents.

Selon le MIT Sloan Management Review, « les employés exigent que les managers s’engagent sur des sujets tels que le changement climatique et l’équité raciale – et les dirigeants doivent être prêts à répondre ». À mesure que le climat de travail évolue et qu’il y a plus d’emplois que de travailleurs pour les occuper, des voix autrefois étouffées sont désormais écoutées plus attentivement.

Le secteur des ressources humaines (RH) est également en train de prendre le relais, les principaux dirigeants invitant à des conversations qui renforcent la diversité, l’équité et l’inclusion (DE&I) en tant qu’élément clé de la culture de la main-d’œuvre. Une étude de la Society for Human Resource Management (SHRM) indique que 95 % des employés américains ont participé à des discussions polarisées sur leur lieu de travail et que 41 % ont quitté leur emploi à cause de la stigmatisation. En conséquence, des partenariats avec des programmes d’inclusion innovants, tels que Diversity Without Division, sont ajoutés pour améliorer les conditions de travail en mettant l’empathie et l’écoute au premier plan.

Un mélange intéressant de préoccupations fait son entrée sur le marché de l’embauche, les entreprises et les talents allant et venant dans une danse de besoins et de préoccupations pour trouver des résultats équilibrés.

Debbie Goodman, experte en talents, s’est immergée au sein des entreprises, soutenant les efforts des cadres et des sociétés qu’ils dirigent pour trouver des placements mieux adaptés qui correspondent à leurs intentions et à leurs aspirations. Elle est PDG du groupe Jack Hammer, un groupe mondial de sociétés de recherche de cadres, de conseil en matière de talents et de coaching de dirigeants. Depuis 20 ans, elle aide les conseils d’administration et les PDG à diversifier leurs équipes de direction.

Son premier livre, InTheFlow – Taking Mindfulness to Work, a été classé dans le « Top 10 Best » des livres d’affaires. Son dernier ouvrage, The Living Room Leader – Leadership Lessons for a Hybrid Future, a atteint le sommet de la liste des best-sellers d’Amazon.

J’ai rencontré Mme Goodman pour discuter du marché actuel dans le domaine du placement des talents et du passage d’une mentalité de bureau à une expansion de la main-d’œuvre à distance. Elle dépeint un tableau fascinant des conditions actuelles, où le recrutement est en perpétuelle évolution, comme beaucoup de secteurs aujourd’hui.

Style de leadership

Rod Berger : Lorsqu’il s’agit de la gestion du capital humain et de la compréhension du leadership, il y a eu beaucoup de changements pour soutenir les entreprises. De votre point de vue, comment les choses ont-elles changé au cours des 18 derniers mois ?

Debbie Goodman : Aux États-Unis, nous avons connu le marché des talents le plus dynamique depuis des décennies. Je fais mon travail depuis 20 ans et c’est probablement le marché de talents le plus complexe que j’ai vu, aggravé par de nombreux facteurs, notamment le départ des gens du marché du travail.

La demande a massivement dépassé l’offre à tous les niveaux. Prenez l’ingénierie. Il y a un grand déséquilibre entre les emplois disponibles et les personnes capables d’occuper ces postes.

Au niveau de la direction, où je me concentre, la demande d’experts qualifiés, compétents et fonctionnels capables de diriger en cette période sans précédent de l’histoire est très élevée. Si l’on ajoute à cela le respect des exigences et des programmes en matière de diversité, le marché de l’emploi a été difficile.

En outre, il y a eu une vague de fond d’activisme des employés. Les talents ayant de l’expérience et de l’expertise peuvent maintenant demander des conditions de travail, des salaires et des préférences qu’elles n’auraient peut-être pas pu demander ou attendre à un autre moment de l’histoire.

RB : Est-ce que l’environnement change les qualités dont un leader a besoin pour être capable de gérer, comprendre et conceptualiser son rôle ?

DG : Oui. Il est difficile de gérer des équipes hybrides et de diriger à distance. Le travail repose sur l’énergie et la personnalité, ce qui est difficile à déterminer à travers une réunion Zoom.

Les dirigeants à qui l’on a demandé de gouverner d’une certaine manière doivent maintenant apprendre par un canal peu familier et inconfortable. On s’attend à ce que les dirigeants puissent gérer tout cela, mais c’est en réalité un véritable défi.

Ce ne sont pas les employés qui demandent à retourner au bureau, mais les dirigeants qui veulent être présents en personne. Pourquoi ? Parce que c’est plus facile pour eux, et qu’ils pensent qu’ils pourront mieux travailler ensemble.

Pourtant, les données ne confirment pas ce sentiment. De multiples points de données montrent que la productivité, la collaboration et d’autres facteurs ne sont pas nécessairement affectés par le fait d’être en personne. Mais pour un dirigeant qui ne connaît pas ou n’aime pas le canal virtuel, il est plus confortable d’être en personne s’il a le choix.

Les compétences post-pandémiques que les dirigeants doivent posséder aujourd’hui diffèrent de celles qui étaient attendues en février 2020. Cependant, nous ne reviendrons jamais à février 2020 et tout dirigeant qui s’attend à cela se berce d’illusions.

Apprendre et s’adapter

RB : Alors, à quoi ressemble l’avenir pour les recrutements de dirigeants ?

DG : L’espoir est que les entreprises seront en mesure d’employer des personnes compétentes et expérimentées pour faire le travail, avec les capacités nécessaires pour assumer le rôle de leader. Il y a l’aspect fonctionnel du travail et l’aspect humain. En outre, les employeurs recherchent des personnes capables de travailler dans des environnements hybrides ou à distance.

RB : Expliquez-moi comment cela affecte votre entreprise du point de vue des défis. Quel effet cela a-t-il sur la recherche de candidats ? J’imagine que certaines des caractéristiques favorables qui existaient avant la pandémie nécessitent maintenant des éléments technologiques et des compétences supplémentaires pour s’adapter au leadership à distance. Comment faire le lien avec les talents et le placement ?

DG : C’est une pièce essentielle du puzzle. Il est erroné de penser que nous pouvons effectuer des transactions comme nous le faisions il y a deux ans. Il y a un grand besoin de plus de soutien, d’éducation, de développement et de coaching.

Chez Jack Hammer, une méthodologie de recherche ajoute un soutien et un développement des deux côtés. Une société de recrutement de cadres ne peut pas se contenter de participer au processus de recherche. L’éducation et le soutien sont nécessaires pour l’employeur, ainsi que le coaching et le développement du dirigeant.

Notre plateforme comporte un volet de coaching des dirigeants. Quelle que soit la méthode, tout dirigeant qui ne travaille pas à son développement personnel ou professionnel pour apprendre à fonctionner dans le nouveau monde a peu de chances de fonctionner de manière optimale.

RB : Pouvez-vous expliquer ce que vous voyez lorsque vous entrez dans un environnement d’entreprise aujourd’hui ?

DG : Les entreprises, à différentes étapes de leur parcours, réfléchissent à l’expérience des employés. Certaines sont plus avancées et cultivent des cultures florissantes et des environnements centrés sur les employés avec le développement du leadership. D’autres sont secouées par le nouvel environnement et reçoivent un signal d’alarme sur la façon d’attirer les talents.

Un effet de refroidissement

RB : Y a-t-il des tendances que vous avez remarquées récemment, auxquelles les entreprises réagissent et qui affectent leur processus de décision ?

DG : Nous sommes à un moment intéressant. L’économie a connu un réveil brutal au cours du mois dernier. Les entreprises font état de licenciements, de gels d’embauche et de craintes de récession. On se croirait aux premiers jours de l’épidémie de Covid-19.

Les gens se demandent : « Où est le creux de la vague ? Combien de temps cela va-t-il durer ? Parce que nous voyons l’économie s’égarer. »

RB : Dans quelle mesure le gel des embauches et les licenciements sont-ils des moments de recalibrage pour les entreprises ? S’agit-il plutôt d’une pause pour mieux comprendre le marché, la récession et la direction exacte que prennent les choses ?

DG : C’est tout à fait exact. Ce qu’il est intéressant de voir, c’est comment ce moment d’attentisme va affecter le pouvoir, l’activisme et la voix des employés ? Va-t-il rester fort, puissant et intentionnel ?

De nombreuses personnes ne souhaitent pas revenir à la situation d’avant et demandent des scénarios de travail qui leur conviennent mieux. Ils peuvent maintenant s’inquiéter du resserrement du marché du travail, de la satisfaction de leurs besoins et d’éventuels licenciements – tout le scénario pourrait changer.

Pour les entreprises prévoyantes qui s’efforcent de pourvoir des postes clés depuis un certain temps, c’est le moment de sauter sur l’occasion. Les personnes qui n’étaient pas disponibles il y a deux mois le sont peut-être maintenant.

Leadership de la prochaine génération

RB : Comment comprendre et soutenir la prochaine génération de supposés dirigeants pour leur donner les compétences nécessaires pour s’insérer dans une économie en mutation ?

DG : Les compétences sont les mêmes que celles dont on a besoin depuis longtemps. Excellentes capacités d’écoute, adaptabilité et volonté de s’engager et de tirer parti des capacités d’une équipe sans avoir besoin d’avoir toutes les réponses. Il faut également avoir le désir de collaborer en mettant en commun les ressources de la salle et en demandant au lieu de dire. Ces compétences ne sont pas nouvelles ; elles doivent être pensées et appliquées différemment.

Le lieu de travail hybride comporte des pièges en matière d’inégalité. Si les dirigeants ne savent pas comment l’inégalité se glisse dans un environnement de travail hybride, ils sont mal équipés pour la combattre. Ce n’est pas sorcier, mais cela demande un peu plus de réflexion, puis un changement de comportement. Faire les choses de la même manière ne fonctionnera pas, et c’est malavisé.

RB : Cela me rappelle l’espace de l’éducation et la lenteur de l’apprentissage numérique. Ce n’est que lorsque le Covid-19 a frappé que le secteur de l’éducation a pleinement reconnu le besoin. Voyez-vous de vieilles croyances qui empêchent la préparation à l’économie mondiale ?

DG : Quiconque est prêt à entreprendre un processus d’apprentissage réussira dans cette nouvelle ère. Nous devons appliquer de nouveaux matériaux et expérimenter. Nous avons l’habitude d’élaborer des politiques et de nous y tenir, mais pas d’expérimenter. Pourquoi ne pas faire des tests bêta dans des domaines interpersonnels ? Nous sommes tellement habitués aux itérations qui doivent se produire pour obtenir une adéquation produit-marché, mais lorsqu’il s’agit de notre engagement interpersonnel, nous ne nous accordons pas la même grâce.

Il faut un état d’esprit de croissance autour de l’auto-apprentissage, du leadership et de la gestion. Tout ce que vous pensiez savoir et croire être juste doit être repensé.

Les générations précédentes d’employés se sont largement appuyées sur la tradition des parcours d’acquisition de compétences pour obtenir des postes professionnels avec des attentes de type granitique. Pourtant, la génération actuelle de professionnels aptes au travail a subtilement développé sa voix collective, exprimant ses souhaits et ses besoins pour s’épanouir et s’aligner sur les missions des entreprises.

Avec une version actualisée du militantisme sur le lieu de travail, ils modifient les rôles que jouent les employeurs et les employés dans le grand schéma du monde des affaires.

Alors que les opportunités abondent pour les employés à la recherche d’un nouveau poste, le climat d’embauche est peut-être un peu refroidi par les récentes contraintes de la récession. Par conséquent, certaines entreprises très actives en matière de recrutement freinent un peu les choses pour voir où la récession et les marchés financiers s’équilibrent.

Néanmoins, il peut s’agir d’une accalmie et d’une approche « attentiste » avant que l’embauche agressive ne reprenne à des niveaux post-pandémiques.

Article traduit de Forbes US – Auteur : Rod Berger

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