Comment donner du sens à son travail

Sisyphe raconte l’histoire d’un roi de la mythologie grecque qui a offensé les dieux. Sa punition consistait à faire rouler un rocher sur une pente raide, pour ensuite le voir redescendre et recommencer le processus. Une situation qui s’apparente beaucoup au monde du travail actuel. Les employés ont de plus en plus l’impression que leur travail est sans réel intérêt.

Si les dirigeants ne peuvent pas changer les tâches dans leur organisation, ils peuvent aider à réorienter les perspectives des employés vis-à-vis de leurs fonctions en donnant plus de sens et de finalité au travail. Les tâches restent les mêmes, mais leur importance perçue augmente. Ainsi, l’équipe de travail est plus engagée et elle a le sentiment d’être liée à son travail à un niveau personnel.

Schon Beechler, aujourd’hui professeure à l’INSEAD, raconte un emploi qu’elle a occupé au début de sa vie professionnelle. Il s’agissait d’un travail dans une usine de plastique, où elle travaillait sur un moule d’injection. Le contremaître s’est rendu compte que cette employée pointue avait maîtrisé la machine et qu’elle commençait à s’ennuyer et à se désengager. Il a assumé la responsabilité personnelle de l’engagement de son employée, ce qui a changé la perspective de Mme Beechler à l’égard d’un travail potentiellement monotone.

Elle raconte : « Un après-midi, il m’a affectée à une machine située à l’arrière de l’usine qui fabriquait les lentilles rouges en plastique insérées dans les feux de signalisation. Il m’a dit d’une voix calme : « Tu sais, ce travail est vraiment important. Lorsque vous faites un bon travail, le plastique de cette lentille reflète parfaitement la lumière derrière elle, de sorte que les conducteurs peuvent voir le signal rouge lorsqu’ils s’arrêtent au feu rouge. En faisant un travail de la meilleure qualité possible sur cette machine, vous contribuerez à sauver des vies. Je pense que vous avez suffisamment d’expérience sur les autres machines pour que je puisse vous faire confiance. »»

Selon Schon Beechler, la confiance de son superviseur signifiait tout pour elle, et elle a promis de faire de son mieux. Son expression de l’objectif de la tâche individuelle a aidé à transformer un travail ennuyeux en un travail qui a du sens, « me donnant de l’énergie, de la concentration et de l’engagement envers mon travail qui manquait complètement quand tout ce que je voyais était une autre tâche monotone », dit-elle.

Tout cela est peut-être très bien si votre mission est de sauver des vies grâce à votre produit, mais qu’en est-il si la mission et les valeurs de votre grande entreprise ne correspondent pas à ce qui est possible dans votre équipe ? Adrian Gostik, auteur de cet article, a visité une fois l’équipe du service clientèle d’une grande entreprise de services financiers où les employés ont identifié le système archaïque de gestion du flux de travail de l’entreprise comme un point faible. Malgré l’importance accordée par l’entreprise à la « rapidité », aucun des membres de l’équipe ne pouvait répondre à la demande. Cependant, l’équipe a obtenu des notes élevées pour la qualité de son travail.

Les employés ont confié qu’ils appréciaient leur chef d’équipe, qui a réussi à soulager l’anxiété liée aux attentes en matière de rapidité. L’entreprise a appris à ses employés à accepter que le système était ce qu’il était, que d’autres secteurs de l’entreprise avaient les mêmes problèmes. Et elle a concentré les membres sur la précision. Elle les a aidés à établir des délais raisonnables et a motivé son personnel à fournir des résultats précis. À la fin de chaque semaine, ils célébraient les succès en matière de qualité.

Elle n’a pas essayé d’étouffer les sentiments de stress liés au problème de vitesse avec des pensées positives. Cela ne fait souvent qu’empirer les choses. Au lieu de cela, elle a restructuré leur travail pour mettre l’accent sur un objectif qu’ils pouvaient maîtriser de manière réaliste : la qualité du travail qu’ils effectuaient. Elle a pu expliquer comment chaque personne apportait une contribution précieuse, et ses efforts ont fait toute la différence dans l’engagement de ses employés.

Pensez aux meilleurs managers que vous avez eus. Il y a de fortes chances qu’ils vous aient aidé non seulement à comprendre clairement l’objectif de votre équipe, mais aussi à savoir où vous pouviez apporter de la valeur en tant qu’individu pour votre carrière. Ces types de managers aident à interconnecter les objectifs d’un employé et ceux de l’équipe. Cette interconnexion, c’est le leadership ; et quand cela se produit, c’est remarquable.

Gary, un jeune homme que M. Gostick a rencontré lors d’une session de formation, lui a raconté qu’il avait récemment quitté une organisation où il avait travaillé pendant dix ans. « Je suis certain que nous avions une mission et des valeurs codifiées, mais pendant tout le temps que j’y ai passé, je ne me souviens pas qu’un seul mot ait été prononcé à leur sujet. Tout était passif. C’était comme ne pas savoir que votre petite amie est végétarienne… ou socialiste. Vous êtes obligé de faire des erreurs. »

Aujourd’hui, il est heureux de comparer cette expérience avec son emploi actuel. « Mon superviseur est enthousiaste et passionné de notre mission et de nos valeurs. Il m’aide à gérer non seulement les grandes décisions, mais aussi les détails quotidiens. Mais le plus important, c’est que mon patron joint le geste à la parole et nous félicite lorsque nous faisons de même. La mission est l’endroit où vous allez et les valeurs vous y mènent. Davantage de dirigeants devraient commencer à considérer la mission et les valeurs comme les bases », a-t-il déclaré.

Si vous voulez encourager les employés à s’engager dans votre équipe et votre organisation, si vous voulez qu’ils s’approprient davantage leur travail et qu’ils se sentent en sécurité pour prendre des risques, alors donnez plus de sens à leur travail. C’est la première étape du développement d’une culture d’entreprise réellement puissante.

Article traduit de Forbes US – Auteur : Adrian Gostick