(Re)découvrir Galbraith Pour Comprendre Notre Epoque

La profondeur de la crise générant une incertitude d’une rare ampleur nous invite à questionner les figures tutélaires de notre économie. A qui pouvons-nous encore nous fier ? La main invisible de Smith ? L’Etat-providence de Keynes ? Le Léviathan de Hobbes ? Parmi ces brillants penseurs se trouve un plus discret mais indispensable à la compréhension de notre temps, John Kenneth Galbraith.

Ce keynésien de gauche, critique de la théorie néoclassique de la firme, de la souveraineté du consommateur et du rôle autorégulateur du marché, apporte une notion fondamentale au débat sur la résilience de nos entreprises, la technostructure.

Galbraith la conçoit comme une étape majeure du développement des grandes entreprises, caractérisée par une augmentation irrésistible du pouvoir collectif des techniciens et des cadres au détriment des actionnaires. Il est difficile aujourd’hui de nommer les sociétés du CAC40 à qui la définition de Galbraith s’appliquerait tant elles sont nombreuses.

Concrètement, cette évolution se manifeste par la multiplication des comités, qu’ils soient de direction, d’audit, de stratégie ou de rémunération, le poids démesuré des cabinets de conseil et des experts divers qui participent, à leur mesure, à annihiler l’agilité dont aurait besoin l’entreprise en situation de crise, par la montée en puissance enfin de nouveaux acteurs qui exercent une influence d’autant plus considérable qu’ils ne courent pas le risque d’entreprise, pour ne citer que les agences de notation et les agence de conseil en vote.

Si la fin des années 1980, sous l’influence de l’école de Chicago, a permis d’assister à un retour en force des actionnaires, semblant contredire Galbraith, la complexité croissante de l’environnement des entreprises, sous l’effet de la mondialisation et de leur financiarisation ainsi que l’essor d’un double principe d’hyper-transparence et de redevabilité obligent les dirigeants à toujours plus s’entourer. Et pourtant, la technostructure a perdu la confiance qu’elle inspirait.

Les dirigeants, peu ou pas préparés à un choc qui n’a répondu à aucun modèle, ont dû agir avec rapidité, agilité, indépendance, et surtout, discernement,  prouvant par l’exemple que la technostructure n’est plus adaptée à l’incertitude et la violence de notre monde.

Plusieurs chemins semblent se dessiner pour réformer, allant du peu probable au peu souhaitable. Les opinions extrêmes étant rarement les plus pertinentes, il ne semble pas raisonnable ni de confirmer ni d’abolir la technostructure.

La démocratie actionnariale directe confondrait pesanteurs, voire blocages et contre-pouvoirs en voulant faire la révolution tandis que la technostructure totale fossiliserait nos dirigeants dans la crainte permanente de décider.  

Il est donc urgent de rééquilibrer la gouvernance de nos sociétés, notamment en limitant les organes de décision satellites et en rappelant l’importance des organes sociaux, à commencer par le conseil d’administration, mis à rude épreuve durant les semaines de gestion de crise. Les dirigeants semblent avoir aujourd’hui autant besoin de notre confiance qu’avoir confiance en eux-mêmes, en assumant leurs responsabilités sans craindre une redevabilité dévoyée toujours à la recherche de coupables. C’est sur une confiance réciproque, des dirigeants envers les actionnaires et des actionnaires envers les dirigeants, que certains nomment « engagement actionnarial », que doit se bâtir le fameux monde de demain.

Peut-être vivons-nous un moment schumpétérien de destruction créatrice ? Pour survivre et se réinventer, nos économies en récession exigent une innovation tant économique qu’industrielle, technologique, sociale, sociétale et environnementale. A cet égard, les propositions hier sacrilèges semblent aujourd’hui nécessaires, de la relocalisation industrielle à un retour d’un Etat se saisissant pleinement des sujets de souveraineté et lui-même agile.

Les dirigeants d’entreprises ne peuvent se tenir à l’écart de cette remise en question ni de cette innovation. Ils ne doivent pas simplement l’accompagner mais la précéder, avec leurs actionnaires et en leur nom, en acceptant de les considérer, non plus comme une contrainte, mais comme un véritable actif.

Ecrit en collaboration avec Hugues de Saint Pierre (SONJ conseil).