Votre leadership nuit-il à la santé mentale de vos employés ?

Des recherches récentes montrent que les dirigeants d’entreprises ont beaucoup plus d’influence sur ceux qu’ils dirigent que ce que l’on croyait jusqu’à présent. L’approche de la gestion axée sur les résultats, qui favorise la productivité au détriment de la santé mentale et de la sécurité des travailleurs, s’étend bien au-delà du lieu de travail. En fait, les styles de leadership peuvent affecter la vie et l’avenir des enfants des travailleurs.

Deux études récentes et distinctes mettent en lumière cette réalité. Tout d’abord, une étude réalisée par le Workforce Institute de l’UKG a interrogé 3 400 personnes dans dix pays pour mettre en lumière le rôle essentiel que jouent les emplois et le leadership dans la santé mentale au travail et au-delà. Cette étude a révélé que « les managers ont un impact sur la santé mentale des employés (69%) plus que les médecins (51%) ou les thérapeutes (41%) – et même autant qu’un conjoint ou un partenaire (69%) ». En outre, 80 % des employés préféreraient avoir une bonne santé mentale plutôt qu’un emploi mieux rémunéré ; 67 % des employés et 70 % des cadres accepteraient une réduction de salaire pour un meilleur bien-être mental.

Le livre Work Matters : How Parents’ Jobs Shape a Child’s Wellbeing (Princeton, 2023) explore l’impact de l’expérience professionnelle des parents sur la vie de leurs enfants. Cette étude a suivi plus de 370 familles ouvrières à bas salaires pendant plus de dix ans, de la grossesse aux premières années de la vie parentale, et a révélé que les travailleurs bénéficiant d’une plus grande autonomie et de superviseurs plus compréhensifs sont plus chaleureux et plus engagés lorsqu’ils interagissent avec leurs enfants en bas âge. Considérez l’impact de cette découverte dans le contexte des études menées par le Center on the Developing Child de Harvard, qui montrent qu’un « rôle parental chaleureux et réceptif au cours de la première année de vie d’un enfant renforce son niveau d’attachement à ses parents, ainsi que sa régulation émotionnelle, ses compétences sociales et ses résultats scolaires ».

« Ces données suggèrent que le comportement des dirigeants a un impact sur la société, non seulement en termes de résultats commerciaux, mais aussi dans la vie quotidienne des travailleurs et de leurs enfants. Il est juste de conclure que la façon dont on dirige aujourd’hui affectera fondamentalement la main-d’œuvre des générations futures », a récemment confié Chris Shipley. Compte tenu de l’ampleur de cet impact, nous devons penser différemment le leadership. Pour être clair, les chefs d’entreprise ne devraient jamais se substituer aux prestataires de soins de santé mentale qualifiés, en particulier pour les personnes en crise de santé mentale. Cependant, un style de leadership plus empathique sert mieux les entreprises, les communautés, les sociétés et la formation de la main-d’œuvre de la prochaine génération. Pour être clair, un style de leadership empathique ne signifie pas que l’on attende moins des employés. Il demande plutôt aux dirigeants d’aider les employés à donner le meilleur d’eux-mêmes et de les encourager à préserver leur bien-être mental – l’élément clé de l’épanouissement humain et de la libération du potentiel maximal.

Pour devenir à la fois plus empathiques et plus efficaces, les dirigeants doivent opérer quatre changements fondamentaux :

L’état d’esprit. Les dirigeants ne gèrent plus les personnes, ils favorisent leur réussite. Les psychologues organisationnels de SAP SuccessFactors ont épluché des revues universitaires et des publications commerciales pour mieux comprendre l’évolution du rôle des gestionnaires de personnel et ont conclu que les gestionnaires les plus efficaces ont cessé de se concentrer sur les processus, la supervision et l’évaluation des performances pour devenir des « accompagnateurs de performance qui invitent à donner un retour d’information, cultivent la sécurité psychologique et fournissent un soutien interpersonnel individualisé ». Selon le rapport, le rôle du manager est « d’assurer la réussite de son équipe, de favoriser des expériences significatives et engageantes pour les membres de l’équipe, et de leur donner les moyens de saisir les opportunités de carrière qui peuvent se présenter au-delà de l’équipe ». En d’autres termes, vos collaborateurs ne travaillent plus pour vous, vous travaillez pour eux. Votre réussite dépend de la leur.

La culture. À l’époque du patron omniscient et incontesté, les travailleurs rivalisaient pour obtenir de l’attention, des directives, des encouragements et des éloges. En ce sens, les travailleurs fonctionnaient comme des concurrents, une idée renforcée par des politiques de gestion destructrices telles que les classements forcés qui montaient les gens les uns contre les autres dans une quête de la première place. La performance a toujours favorisé la collaboration plutôt que la compétition, comme l’a prouvé le biologiste évolutionniste William Miur au cours de quarante années de recherche, dans lesquelles il conclut que « la compétition entre les plantes ou les animaux domestiqués peut avoir un impact négatif considérable sur le rendement d’un peuplement ou d’une exploitation agricole ». Aujourd’hui, et plus particulièrement à l’heure où les entreprises s’efforcent de susciter l’engagement de leurs employés et de favoriser les explorations collaboratives, les équipes doivent fonctionner avec une intelligence collective, car aucune personne ne possède à elle seule toutes les connaissances nécessaires pour réussir. Les travailleurs sont des collaborateurs et non des concurrents. L’objectif essentiel de ce changement est d’établir la confiance. Gallup a récemment rapporté que nous connaissons un déclin de la confiance, avec seulement 21% des personnes interrogées déclarant avoir confiance dans le leadership de leur organisation. Ce chiffre est inférieur à ce qu’il était pendant la crise de la pandémie. La confiance et la sécurité psychologique sont essentielles à la réussite des explorations collaboratives. Lorsque les membres d’une équipe se perçoivent mutuellement comme des collaborateurs, ils libèrent leurs dirigeants pour qu’ils deviennent des mentors plutôt que des arbitres.

L’approche. Abandonner les descriptions de poste figées et les organigrammes trop structurés. Les entreprises ne peuvent pas pousser leurs employés à apprendre et à s’adapter à la vitesse, à l’échelle et à la portée nécessaires dans un contexte de changements extraordinaires en les menaçant de sanctions ou en leur faisant miroiter des récompenses. Cette approche extrinsèque ne fonctionnera tout simplement pas. Au lieu de cela, les dirigeants doivent aider les employés à identifier leur motivation intrinsèque et à façonner leur travail en fonction de leurs valeurs, de leur curiosité et de leurs intérêts. Selon une étude Gallup de 2019, 59 % des personnes interrogées ont déclaré que leur principal moteur personnel au travail est la conviction que leur travail a un but et un sens. Les salariés motivés sont les plus à même d’apprendre et de s’adapter pour répondre au mieux aux opportunités du marché.

Le comportement. Dans un passé pas si lointain, on attendait des dirigeants qu’ils prennent le commandement, qu’ils prennent des décisions avec certitude et qu’ils stimulent la productivité, souvent par la domination et parfois même par la peur. Aujourd’hui, les dirigeants doivent se glisser dans le rôle de coach et de motivateur en chef. Ils guident les comportements efficaces, équilibrent le bien-être, évitent l’épuisement de l’équipe et incitent les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes. Les dirigeants doivent créer les conditions optimales pour que leur équipe s’épanouisse. L’épuisement professionnel n’est pas seulement un problème de travailleurs, c’est aussi un défi pour les dirigeants. Une étude récente publiée dans le Journal of Applied Psychology a révélé que les dirigeants qui respectent un meilleur équilibre vie-travail, notamment en se déconnectant du travail, sont des dirigeants plus efficaces. « Le message simple de cette étude est que si vous voulez être un leader efficace, laissez le travail au travail », a déclaré Klodiana Lanaj, professeure au Warrington College of Business de l’UF, qui a dirigé la recherche.

Les problèmes de main-d’œuvre resteront une menace pour toutes les organisations. L’autonomisation des salariés a inversé la dynamique employeur-employé, donnant un nouveau pouvoir psychologique aux travailleurs qui savent désormais mieux ce qu’ils veulent, comment ils veulent travailler et ce qu’ils accepteront comme rémunération pour ce travail. Prenons l’exemple du leadership du PDG d’AirBnB, Brian Cheskey, qui a dû faire face à une inévitable pandémie de licenciements. La lettre empathique, authentique et vulnérable qu’il a adressée à ses employés le 5 mai 2020, face à une profonde incertitude, s’est révélée être un point d’ancrage pour les employés de l’entreprise. Alors que les entreprises du secteur technologique et au-delà procèdent à des licenciements, craignent que des technologies telles que ChatGPT supplantent les emplois et s’inquiètent de l’incertitude économique persistante, nous devons faire de la santé mentale et du bien-être de nos employés notre principe directeur. Cela vaut aussi bien pour les personnes qui restent que pour celles dont les postes ont été supprimés, souvent sans qu’elles y soient pour quelque chose.

Au cours des huit dernières années, Heather E. McGowan, autrice de cet article, a discuté avec des centaines de dirigeants d’entreprise de l’importance du leadership empathique afin d’identifier et de valider ces changements de leadership. Ces dirigeants confirment que ces quatre changements sont exactement ce qu’il faut pour inaugurer une nouvelle ère économique – une ère dans laquelle les personnes sont au centre, où elles sont habilitées à participer pleinement à l’organisation. En effet, ces quatre changements libèrent le potentiel humain, la plus grande source de valeur dans toute organisation. Des employés responsabilisés et en bonne santé mentale sont la plus grande source de potentiel humain et de performance de l’entreprise.

Article traduit de Forbes US – Auteure : Heather E. McGowan

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