Travail : votre équipe est divisée ? Essayez ces conseils de professionnels

Dans votre travail de dirigeant, avez-vous parfois l’impression d’essayer remplir un seau d’eau avec un râteau ? Malgré vos plans les mieux conçus, les membres de votre équipe semblent-ils avancer dans des directions différentes ? Si c’est le cas, vous avez probablement un problème d’alignement.

Article de Rodger Dean Duncan pour Forbes US – traduit par Flora Lucas

Pour prendre un exemple physique, tout bon chiropraticien vous dira qu’un désalignement non corrigé produit inévitablement d’autres douleurs dans tout le corps. Le désalignement sur le lieu de travail produit un effet similaire.

Le désalignement sur le lieu de travail peut être défini comme un environnement où « COMMENT les choses sont faites » n’est pas synchronisé avec « CE qu’il faut faire » dans l’exécution des stratégies visant à produire des performances élevées. La confiance et la responsabilité commencent à s’éroder. Les résultats s’en ressentent. Les bons éléments baissent les bras et démissionnent. Ou, pire encore, les bons éléments baissent les bras et restent.

Patty Beach peut vous aider. Elle est l’auteure de The Art of Alignment: A Practical Guide to Inclusive Leadership. Fondatrice d’une société de conseil appelée LeadershipSmarts, Patty Beach a conçu des programmes primés pour des entreprises, des universités, des organisations à but non lucratif et des agences gouvernementales.

L’alignement génère des résultats concrets

« L’alignement se produit lorsque deux personnes ou plus se réunissent, unies dans la poursuite d’un objectif ou d’une vision », explique Patty Beach. « C’est une chose d’inspirer et d’engager les gens, mais sans alignement, ils risquent de partir dans des directions différentes. Dans ce cas, l’élan se perd et il faut travailler dur pour maintenir les choses sur la bonne voie. Mais lorsque tout le monde est aligné, les murs s’effondrent, des synergies se créent et les choses commencent vraiment à aller de l’avant. »

Selon Patty Beach, les leaders inspirés peuvent enthousiasmer les gens, mais c’est l’alignement qui transforme cet enthousiasme en résultats concrets. C’est ce qui sépare les rêveurs des leaders qui font réellement avancer les choses.

Dans le monde des affaires, dit-elle, se concentrer sur trois leviers clés permet de créer une culture de haute performance.

• Définir une orientation. S’aligner sur la mission, la vision, les valeurs, la stratégie et les objectifs de l’organisation ou de l’équipe.
• Créer l’agenda. Établir des systèmes, des processus et une cadence pour coordonner le travail entre les individus et les groupes.
• Responsabiliser les personnes. Définir clairement les rôles et les responsabilités et créer des conditions qui permettent à chacun de s’épanouir.

Lorsqu’il s’agit d’innovation, l’itération est votre amie, selon Patty Beach.

« Lorsque l’on réunit une équipe pour convenir des changements nécessaires, il arrive souvent que de nouvelles informations apparaissent, que l’on découvre des données manquantes et qu’il faille inclure des parties prenantes absentes », explique-t-elle. « Cela peut être frustrant. Mais accepter que l’alignement est itératif est bénéfique. »

Selon elle, l’itération favorise la neurodiversité en laissant du temps pour la réflexion. « Nos meilleures idées naissent souvent en dehors des réunions, dans des moments de solitude, par exemple sous la douche ou sur le chemin du retour. Le fait de diviser les délibérations en petites étapes permet aux introvertis d’apporter leurs meilleures idées, ce qui améliore le processus d’innovation dans son ensemble. »

Faire de SHUVA un élément central sur le lieu de travail

Pour aider les gens à évoluer dans un environnement de sécurité psychologique, Patty Beach préconise ce qu’elle appelle SHUVA, un acronyme décrivant le besoin humain fondamental d’être vu, entendu, compris, valorisé et apprécié.

« SHUVA représente cinq besoins universels que nous partageons tous, indépendamment du sexe, de l’âge, de la profession, de la culture ou de la langue », explique-t-elle. « Cela représente également les actions que nous pouvons entreprendre pour répondre à ces besoins. En voyant, en entendant, en comprenant, en valorisant et en appréciant les autres, nous ouvrons la voie à l’alignement. »

• Il s’agit du besoin d’être remarqué et observé. Une grande partie de la communication passe par le langage corporel et les yeux. Lorsque vous êtes vu, ces signaux peuvent se manifester. Être vu, c’est aussi être dans la pièce où cela se passe. Vous pouvez vous sentir invisible parce que vous n’êtes pas invité à une réunion à laquelle vous auriez pu contribuer. Pour répondre à ce besoin, rien de plus simple : allumez vos caméras Zoom, entrez dans une pièce avec vos collègues, posez votre téléphone et établissez un contact visuel.
• Il s’agit du besoin d’exprimer ses idées par des mots. Lorsque vous participez à une réunion et qu’il n’y a pas de temps pour parler, ou lorsque vous dites quelque chose et qu’on n’en tient pas compte, ce besoin n’est pas satisfait et votre contribution est perdue. Pour répondre à ce besoin, veillez à partager le temps de parole, prenez des notes, regardez autour de vous et voyez qui n’a pas beaucoup parlé, puis invitez-le à intervenir.
• Sous vos mots se cache le sentiment que vous voulez communiquer. Trop souvent, les gens n’écoutent pas le sens profond de ce qu’ils disent. Pour répondre à ce besoin, ralentissez la conversation et, avec vos propres mots, faites part aux autres de ce que vous pensez qu’ils ressentent.
• Valorisé. Lorsque les gens sont valorisés, leurs idées sont recherchées et reçues avec un esprit ouvert. Pour répondre à ce besoin, rappelez-vous que vous ne savez pas tout et que l’idée partagée mérite que vous mettiez de côté vos propres pensées suffisamment longtemps pour que ce que dit la personne éclaire votre jugement.
• Apprécié. Lorsque les gens sont appréciés, ils sont reconnus pour ce qu’ils disent et font. Pour répondre à ce besoin, veillez à ce que les efforts soient loués et récompensés.

Comment les dirigeants peuvent-ils apprendre à faire de SHUVA un élément naturel, voire automatique, de leur comportement sur le lieu de travail ? « La bonne nouvelle, c’est que vous pratiquez probablement déjà le SHUVA dans une certaine mesure », explique Patty Beach. « Pour vous améliorer, soyez plus intentionnel. Concentrez-vous sur un aspect chaque jour. Par exemple, choisissez “Vu” et concentrez-vous sur le fait de remarquer vraiment les autres toute la journée. Vous serez surpris de voir ce que vous avez manqué. Passez régulièrement d’un besoin à l’autre pour renforcer chaque pratique. »

Comment obtenir un engagement approprié ?

Quelles sont, selon Patty Beach, les premières étapes les plus importantes que doit franchir un dirigeant pour obtenir un engagement approprié de la part de ses collaborateurs dans le cadre d’une initiative de changement ? « Invoquez le premier principe de l’alignement : la co-création itérative », explique-t-elle. « Au lieu de planifier une initiative puis de la mettre en œuvre, impliquez votre équipe dès le début et souvent dans le processus de planification. »

Un retour d’information sincère est manifestement important dans toute relation. Patty Beach propose des conseils sur la manière de donner et de recevoir un retour d’information efficace. Le retour d’information est souvent demandé sous la forme suivante : « “Voici une idée, des questions ?”, ce qui donne généralement lieu à une réponse du type “Non, j’ai compris” », explique-t-elle.

Elle recommande plutôt d’utiliser ce qu’elle appelle les cinq piliers du retour d’information pour enrichir la discussion.

• Qu’avez-vous besoin de mieux comprendre ?
• Qu’est-ce qui vous plaît dans la proposition ?
• Préoccupations. Quelles sont vos préoccupations ?
• Qu’est-ce qui pourrait être modifié pour répondre aux préoccupations et renforcer l’engagement ?
• Quel est votre degré d’engagement ?

Convaincre efficacement les réfractaires au changement

Patty Beach donne également des conseils sur la manière dont les dirigeants peuvent traiter le plus efficacement possible les opposants qui résistent au changement.

« Prenez leurs doutes au sérieux », conseille-t-elle. « Souvent, les gens résistent au changement parce qu’on ne tient pas compte de leurs réserves. S’ils ont une inquiétude, demandez-leur quel changement pourrait y répondre. Faites-les participer à l’élaboration du changement. On ne démolit pas ce que l’on construit. »

Patty Beach cite Ken Blanchard : « La clé d’un leadership réussi est l’influence, pas l’autorité. » Elle explique comment un dirigeant habitué à un style de direction et de contrôle peut adopter une approche plus orientée vers l’influence.

« On ne peut pas tout savoir et on ne peut pas être partout, c’est pourquoi il est essentiel d’apprendre à diriger de manière plus inclusive », dit-elle. « Mais cela peut aussi faire peur ! »

Si vous avez géré votre organisation par commandement et contrôle, explique-t-elle, vous pouvez avoir l’impression qu’il s’agit d’un grand saut que de passer à une prise de décision plus inclusive. « Il n’est pas nécessaire que cela se fasse d’un seul coup », précise-t-elle. « Idéalement, vous pourriez passer de décisions autoritaires à des décisions plus consultatives. Gardez à l’esprit la formule suivante : tout le monde peut s’exprimer, mais tout le monde n’a pas le droit de vote. Donner la parole à tout le monde permet de tirer parti de la sagesse des personnes qui vous entourent. Pourquoi refuser cette possibilité ? Cela dit, le fait d’avoir voix au chapitre ne signifie pas que vous devez prendre la décision. »

Selon Patty Beach, il est toujours possible de limiter le pouvoir de décision à soi-même ou aux personnes qui disposent du temps et de l’expertise nécessaires pour prendre une bonne décision, en précisant clairement qui a le droit de vote lorsqu’il s’agit de finaliser la décision. « Lorsque vous donnez à vos subordonnés la possibilité de voter sur la décision finale, vous leur donnez du pouvoir », explique-t-elle. « Si cela vous rend encore un peu nerveux, vous pouvez vous réserver un droit de veto. Il est probable que vous n’aurez pas besoin d’utiliser votre droit de veto, car ceux qui ont le droit de vote, informés par tous ceux qui ont une voix, prennent des décisions judicieuses. Cela est particulièrement vrai si vous avez passé du temps à les aligner sur les objectifs et les priorités. Essayez ces pratiques et vous finirez par sentir qu’il est possible d’obtenir davantage de résultats en distribuant votre autorité de manière réfléchie et en donnant à chacun la possibilité de s’exprimer. »

Que peuvent faire les dirigeants pour mieux préparer leur organisation au changement ?

Selon Patty Beach, introduire des changements revient souvent à changer de pneus en conduisant. « Le problème n’est pas l’état de préparation, mais le fait que la plupart des employés ont déjà atteint leur limite de productivité. Le changement nécessite des discussions sur les mérites des nouvelles idées et sur la manière de redéfinir les priorités pour s’adapter au changement. »

Selon elle, les principes et les pratiques de l’alignement « facilitent grandement la création d’un espace sûr et courageux permettant aux équipes de résoudre les conflits de priorités afin d’adapter le nouveau champ d’action aux ressources disponibles. En renforçant les compétences de votre équipe en matière d’alignement, vous deviendrez résilient et capable de vous adapter au changement ».

Quelqu’un peut-il vraiment diriger de manière inclusive tout en faisant avancer les choses ? Patty Beach répond par l’affirmative ! « La clé est de comprendre qu’être un leader inclusif ne signifie pas que tout le monde doit être impliqué dans chaque décision jusqu’à ce que tout le monde soit satisfait à 100 % de la décision. Ce n’est tout simplement pas faisable. Il faut plutôt adopter une approche consultative plus pratique qui permet à toutes les voix d’être entendues, tout en recherchant une solution acceptable pour tous. »

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