Transformation Des Organisations : 5 Convictions Pour Se Lancer

Les organisations font face à des enjeux universels mais, si des modèles innovants et inspirants émergent, il revient à chaque organisation d’inventer le sien, adapté à ses caractéristiques propres – secteur, géographie, histoire etc. Voici donc 5 conseils pour bien engager la transformation de votre organisation.

Mieux vaut plusieurs changements à petite échelle qu’un seul changement à grande échelle

Toute organisation est un système, un ensemble de nombreux éléments interdépendants, relevant de la culture, des routines et des structures. Aussi, n’opérer qu’un seul changement, c’est prendre le risque qu’il n’ait quasiment aucun effet, contrebalancé par d’autres éléments de l’organisation. Dans la mesure du possible, il est donc préférable de mettre en oeuvre un ensemble de nouvelles pratiques cohérentes à l’échelle d’une équipe ou d’une division. Par exemple, au lieu de clamer une nouvelle culture et des nouvelles valeurs à l’échelle de tout un groupe, proposer ces valeurs et leurs déclinaisons concrètes (prises de décisions, répartition des tâches, structure des équipes etc.) à l’intérieur d’un collectif de travail bien délimité.

Pensez aux managers intermédiaires

Les modèles d’organisation qui ont fleuri dans les années 80 et 90 (cercles de qualité, par exemple) aboutissaient à rapprocher les cadres de proximité de leurs équipes, en invitant les premiers à comprendre les problématiques de terrain des seconds, et à réfléchir ensemble aux possibles solutions. A l’inverse, les modèles qui émergent aujourd’hui court-circuitent souvent les managers, soit en aplatissant les organisations (suppression d’échelons), soit en diluant le principe d’autorité hiérarchique. Or les managers intermédiaires sont les grands oubliés des transformations organisationnelles. 2 possibilités sont certes souvent évoquées – passer à un rôle de coach ou revenir à une expertise pointue qu’ils auraient mise de côté en devenant managers – mais l’incantation ne suffit pas. C’est à de véritables parcours d’évolution qu’il faut travailler, en les y associant !

Ne pas chercher à plaire à tout le monde

C’est une démarche que l’on retrouve fréquemment dans les culture books de start-up : assumer clairement et ouvertement ses partis pris, en reconnaissant que le mode d’organisation en vigueur n’est pas fait pour tout le monde. Et cela est bien normal, nous ne partageons pas tous les mêmes préférences ou aspirations. Prenons l’affirmation « nous accordons une haute importance à l’équilibre entre vies pro et perso » que l’on retrouve sur à peu près tous les sites carrières de ce bas monde. Chacun sait parfaitement qu’elle peut recouvrir des réalités opposées. Je préférerais mille fois lire « nos projets sont si complexes et passionnants que nous y passons nos soirées » ou « l’électricité est coupée à 18h et les portables confisqués avant tout départ en congés ». Cela ferait gagner du temps à tout le monde, en particulier aux candidats. Sus aux platitudes, vive le relief.

Les outils peuvent aider… mais en dernier

Le solutionnisme technologique frappe aussi en matière de transformation organisationnelle : adoptez le meilleur réseau social d’entreprise ou les meilleurs outils de collaboration et la transformation sera bien engagée. Il va sans dire que la réalité est un tantinet plus complexe… en particulier parce qu’un outil (imposé en top-down a fortiori) peut être inutile ou tout simplement ignoré. En recherchant une impossible transformation et rapide et à bas coût, cette approche en oublie une règle fondamentale : identification et explicitation des problèmes d’abord, élaboration des solutions ensuite. Et dans ce second temps, oui, les outils numériques peuvent apporter une contribution bienvenue à l’effort de transformation.

La transformation organisationnelle est un chemin, pas une destination

De la même façon que les services numériques sont aujourd’hui mis à jour en continu, et que la sortie en grande pompe de la version 4.6 d’un logiciel appartient au passé, la classique réorganisation majeure tous les 5 ans ou 10 ans n’a plus de sens. C’est la garantie d’instituer une organisation rapidement périmée. Un modèle d’organisation doit faire l’objet d’ajustements graduels et permanents, pour s’adapter à l’évolution de ses parties prenantes et de son environnement (concurrentiel et technologique, en particulier). La « réorg’ » est morte, vive l’amélioration continue !