Stress Au Travail : Quel Est Le Rôle Du Manager ?

Le stress au travail serait à l’origine de 50% à 60% de l’ensemble des journées de travail perdues, et coûterait en moyenne entre 2 à 3 milliards (dépense de soins, absentéisme, cessations d’activités… ) selon l’Agence Européenne pour la sécurité et la santé au travail. Dans une société où le travail évolue, les organisations se transforment rapidement… et les risques professionnels aussi. Depuis une vingtaine d’années, le stress et les risques psychosociaux sont progressivement apparus comme des sujets majeurs de la vie professionnelle. Un contexte dans lequel le rôle du manageur devient central pour prévenir et gérer le stress des actifs. Trois questions à Angélique Boutry consultante formatrice managériale* pour nous éclairer.

Pourquoi tant de stress au travail ?

Le stress est le principal risque psychosocial en France. Avec pour premier facteur, la digitalisation de l’économie qui chamboule le rapport au travail et exige des compétences pour s’intégrer au marché du travail et, rester en poste. Le contexte d’un marché économique incertain depuis des décennies ajoute à la crispation des salariés qui développent une forme de défiance, de peur de perdre son job. Il génère également beaucoup d’appréhensions. Celles-là mêmes qui contribuent aussi à accepter des comportements déviants ou malveillants : on observe une forme de rudesse managériale qui ressemble à du harcèlement, subie face au manque de soutien de l’entreprise, et qui risque d’être reproduite ensuite dans sa propre équipe. Enfin l’évolution des modes de gouvernance comme celui de l’actionnariat qui s’articule autour de deux piliers : la rentabilité et la vision court-termiste. Les fonds d’investissement se démarquent des modèles familiaux inscrits dans un temps plus long, plus pérenne. Résultat, les salariés subissent une très forte pression liée au résultat. On assiste même à des injonctions paradoxales comme celle d’innover de faire différemment qui ne cohabite pas avec cette vision à court-terme.

Comment l’entreprise peut-elle faire de la prévention concrètement ?

Lutter contre le stress c’est d’abord avoir une approche globale du système en agissant sur les leviers collectifs de l’organisation et du management. Les deux vont de pair. En prévention primaire on peut diagnostiquer les « zones rouges » : les collectifs ou groupes de personnes soit par statut soit par âge qui ont les mêmes symptômes. Ensuite parmi ceux qui ont les mêmes symptômes on regarde les plus impactés par les facteurs de risque. Ces derniers ont été classifiés par le rapport Gollac (2011) : exigences du travail, autonomie, conflit de valeur, relations au travail, insécurité du travail, exigences émotionnelles. Une meilleure compréhension de l’organisation permettra de mettre en lumière des dysfonctionnements : par exemple les liens matriciels. De plus en plus d’organisations fonctionnent en mode « projet » avec des liens de hiérarchie moins formels qui peuvent engendrer des injonctions paradoxales (conflit de loyauté,… ), des reports de charge qui asphyxient un service et une surcharge de travail.

En prévention secondaire l’idée est d’«outiller» les managers et les employés à mieux comprendre les enjeux de la prévention du stress. C’est par la formation mais aussi la création de groupes de co-développement pour échanger les bonnes pratiques et réguler les difficultés, ou encore utiliser l’action learning pour challenger son mode de management. Des dispositifs aussi efficaces que faciles à mettre en œuvre. En prévention tertiaire, c’est déjà trop tard, l’action devient individuelle pour les personnes en situation de souffrance (maladies cardio-vasculaires, burn-out… ).

Confier aux managers la responsabilité de la prévention du stress, n’est-ce pas là une injonction créatrice de stress pour eux ?

Oui le manager doit être accompagné, épaulé, soutenu dans cette démarche. Les pratiques managériales sont déterminantes pour la qualité de vie au travail et la lutte contre le stress. La prévention est l’affaire de tous dans l’organisation et le rôle prépondérant des RH doit être clair. Mais avant tout la prévention doit être portée et incarnée par la direction. C’est la condition sine qua non pour que cela fonctionne, avec l’exemplarité comme principal levier au développement humain. Sans oublier la bienveillance vis-à-vis de managers qui continuent de progresser tous les jours. Leur rôle est difficile, et s’il est vrai que l’erreur est source d’amélioration et qu’embarquer des équipes sur des projets incertains est une tâche hautement ardue, il faut leur donner confiance dans leur capacité à la transmettre.

C’est aussi ça lutter contre le stress.

*Merci à Angélique Boutry, consultante formatrice depuis plus de douze ans. Elle a créé ABCODEV pour accompagner les lignes managériales dans les transitions en renforçant le sens de l’engagement et de la responsabilisation. Elle agit au sein au CA de l’Afcodev qui promeut le co-developpement en France. [email protected]