Sans confiance, le leadership échoue : voici comment y remédier

Le leadership est plus qu’un concept. C’est aussi plus qu’une prise de décision, une stratégie ou même une vision. Au fond, le leadership est une question de dynamique humaine : la capacité de faire bouger les gens, de façonner les perceptions et de créer un impact.

Pourtant, malgré des milliers de livres, de cours et de réflexions sur le leadership, nombreux sont ceux qui peinent encore à comprendre pourquoi certains dirigeants suscitent l’adhésion alors que d’autres, même s’ils ont des références impressionnantes, ne parviennent pas à inspirer. Pourquoi certains dirigeants gagnent-ils facilement la confiance alors que d’autres luttent constamment contre le scepticisme ? Pourquoi certains exercent-ils le pouvoir efficacement alors que d’autres le voient s’éroder ? Pourquoi l’autorité seule ne garantit-elle pas l’influence ?

L’évolution du lieu de travail et des exigences en matière de leadership

Pendant des décennies, les lieux de travail ont fonctionné selon un modèle traditionnel de leadership : l’autorité équivalait au leadership. La personne la plus haut placée dans la salle prenait les décisions et tous les autres suivaient. Ce modèle est désormais obsolète. L’évolution du travail, induite par les économies de la connaissance, la transformation numérique et les changements générationnels, a fondamentalement modifié la dynamique du leadership.

Les hiérarchies traditionnelles se sont érodées, car les employés évaluent de plus en plus les dirigeants en fonction de leurs actions plutôt que de leurs titres. De même, les consommateurs examinent les marques au-delà de leur statut d’héritage, recherchant l’authenticité et l’alignement sur leurs valeurs. Dans ce contexte, le pouvoir et l’autorité ne suffisent plus à garantir la conformité, et encore moins un véritable engagement.

Au contraire, la confiance et l’influence sont devenues les principaux moteurs de l’efficacité du leadership. Dans les équipes à distance et hybrides, où la supervision directe est limitée, les managers doivent cultiver l’appropriation et la responsabilité plutôt que de dépendre de la proximité. De même, sur le marché actuel, les marques doivent aller au-delà des relations transactionnelles et favoriser les communautés et les mouvements qui soutiennent l’engagement à long terme.

Le modèle Papacosta : un nouveau cadre pour le leadership

Cette évolution exige une compréhension plus approfondie de ce qui rend le leadership efficace. Le leadership n’est pas un trait ou une compétence unique, c’est l’interaction de la confiance, de l’influence, du pouvoir et de l’autorité. Un nouveau modèle, élaboré par Maria Papacosta, stratège de la présence du leadership, fournit un cadre puissant pour comprendre cette dynamique. Lors d’un entretien, elle a expliqué : « La confiance construit le pont, permettant aux relations et à la collaboration de s’épanouir. L’influence détermine qui le traverse, tandis que le pouvoir et l’autorité en déterminent la force et l’accès. »

Maria Papacosta, qui a conseillé des lauréats du prix Nobel et des athlètes olympiques en sa qualité de cofondatrice du MSC Marketing Bureau, a également expliqué que sans confiance, il n’y a pas de pont du tout, rien pour relier les dirigeants à leurs équipes. L’influence persuade les gens d’aller de l’avant, tandis que le pouvoir renforce la solidité du pont, garantissant qu’il peut résister aux défis. Toutefois, un pouvoir excessif peut créer de l’instabilité, voire conduire à l’effondrement. L’autorité, qui agit comme un poste de péage, applique les règles et contrôle l’accès, mais elle peut aussi être façonnée par l’influence. Ensemble, ces forces définissent le leadership, déterminant si les dirigeants obtiennent l’engagement ou simplement la conformité.

La confiance : la fondation du pont

La confiance est le fondement du pont. Sans elle, il n’y a qu’un fossé entre les dirigeants et leurs équipes. La confiance permet la collaboration, la prise de risque et la réussite à long terme. Imaginez que deux nouveaux managers prennent en charge des départements au sein d’une même entreprise.

L’un commence immédiatement à mettre en œuvre des politiques sans consulter les employés, en envoyant des courriels remplis d’instructions et en exigeant des résultats. L’autre prend le temps de rencontrer l’équipe, d’écouter ses préoccupations et d’introduire progressivement des changements tout en expliquant pourquoi ils sont importants. Le second manager aura un personnel plus engagé et plus motivé, car la confiance est ce qui transforme l’autorité en leadership.

Les dirigeants instaurent la confiance par la cohérence, la transparence et la responsabilité. Lorsqu’ils tiennent leurs promesses, admettent leurs erreurs et agissent avec intégrité, ils établissent leur crédibilité. À l’inverse, un manque de confiance rend le leadership impossible. Les employés des lieux de travail où la confiance est faible hésitent à prendre des initiatives. Les clients des marchés où la confiance est faible se tournent vers la concurrence. Sans confiance, l’influence, le pouvoir et l’autorité n’ont pas de sens.

L’influence : décider qui traverse le pont

Si la confiance est le pont, l’influence est ce qui décide qui le traverse. L’influence, c’est la persuasion et l’orientation : c’est la manière dont les dirigeants amènent les gens à adopter une vision. Un chef d’équipe qui explique le raisonnement qui sous-tend une nouvelle stratégie, écoute les réactions et procède aux ajustements nécessaires a toutes les chances d’obtenir l’adhésion.

Les employés s’aligneront volontiers sur la stratégie parce qu’ils se sentent écoutés et respectés. À l’inverse, un dirigeant qui se contente de déclarer : « C’est ainsi que nous faisons les choses maintenant », sans discuter, obtiendra peut-être la conformité, mais il ne sera pas en mesure d’assurer l’efficacité de la stratégie.

L’influence diffère de l’autorité. L’autorité exige la conformité, l’influence gagne l’engagement. Les grands dirigeants ne se contentent pas d’instruire, ils inspirent. L’influence se construit grâce à la crédibilité, à l’intelligence émotionnelle et à la narration. C’est la raison pour laquelle certaines personnes, bien qu’elles n’aient pas d’autorité formelle, peuvent mobiliser les gens. C’est également la raison pour laquelle les clients adhèrent à la mission d’une marque, et pas seulement à son produit.

Puissance : déterminer la force du pont

Le pouvoir détermine la force du pont : c’est la force sous-jacente qui renforce ou affaiblit la capacité d’action d’un dirigeant. Imaginons une organisation où un nouveau cadre est engagé pour conduire le changement. S’il n’a pas accès à des plateformes décisionnelles clés ou au contrôle budgétaire, sa capacité à réaliser de réels progrès sera limitée. Cela illustre le pouvoir externe, c’est-à-dire les ressources tangibles dont les dirigeants ont besoin pour mettre en œuvre le changement.

Toutefois, le pouvoir en matière de leadership ne se limite pas aux ressources : il s’agit également d’une question d’état d’esprit. Les dirigeants doivent posséder la confiance, la résilience et la détermination nécessaires pour relever les défis. Cela reflète le pouvoir interne, la force personnelle qui alimente la persévérance et la prise de décision audacieuse. En réalité, le pouvoir en matière de leadership prend deux formes :

• Le pouvoir externe: l’autorité, les ressources et le contrôle décisionnel nécessaires pour influencer les résultats.
• Le pouvoir interne: la confiance, le courage et la résilience nécessaires pour diriger efficacement, même face à l’adversité.

Un autre exemple est celui d’un dirigeant qui gère une crise. Dans les situations de forte pression, le pouvoir interne (la confiance et la résilience nécessaires pour rassurer une équipe et prendre des décisions difficiles) est essentiel. Sans cela, l’hésitation et le doute s’installent, érodant la crédibilité et la confiance. Lorsque les dirigeants n’ont pas cette force intérieure, leurs équipes ressentent de l’incertitude, ce qui conduit au désengagement et à l’inefficacité.

Nombreux sont ceux qui comprennent mal le pouvoir, l’associant au contrôle ou à la coercition. Or, le pouvoir est neutre : il dépend de la manière dont il est utilisé. Le pouvoir sans confiance engendre la peur. Le pouvoir avec confiance crée la sécurité et la stabilité. Utilisé à bon escient, le pouvoir renforce le leadership, la confiance et la direction. Cependant, le pouvoir seul ne suffit pas. Quelqu’un doit gérer le pont : c’est là que l’autorité joue un rôle.

Autorité : le péage du pont

L’autorité est le droit formel de gérer l’accès au pont. Elle permet de faire respecter les règles, de fixer des limites et d’accorder des autorisations. Le service des ressources humaines d’une entreprise, par exemple, a l’autorité formelle d’appliquer les politiques du lieu de travail. Cependant, si ces politiques sont communiquées sans confiance ni influence, les employés les percevront comme restrictives plutôt que comme un soutien. Pour autant, l’autorité seule ne crée pas le leadership. Un PDG peut avoir le titre, mais s’il manque de confiance et d’influence, son autorité est vide.

L’équilibre est essentiel

Le modèle de Maria Papacosta fournit une feuille de route pour le succès du leadership moderne. En maîtrisant la confiance, l’influence, le pouvoir et l’autorité, non pas comme des forces distinctes mais comme des dynamiques interconnectées, les dirigeants peuvent naviguer dans la complexité, inspirer l’action et construire des organisations qui prospèrent. La confiance est le fondement qui rend le leadership possible. L’influence détermine la direction, persuadant les gens d’agir. Le pouvoir fournit un renforcement, assurant la stabilité. L’autorité gère l’accès, régissant le fonctionnement du système.

Les dirigeants les plus performants ne se contentent pas d’exercer l’autorité ou le pouvoir : ils gagnent la confiance et maîtrisent l’influence, créant ainsi un leadership à la fois solide et durable. En matière de leadership, tout est important, mais sans confiance, il n’y a même pas de pont.

Une contribution de Benjamin Laker pour Forbes US, traduite par Flora Lucas

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