Responsabilité Sociale De l’Entreprise : Qu'Apporte La Transformation Digitale ?

La transformation digitale dans les organisations aurait bien un impact direct sur les pratiques de responsabilité sociale et « sociétale ». Les comportements et le relationnel changent, comme on le constate dans les start-up : celles-ci adoptent des modèles de management innovants et s’ouvrent plus volontiers à la société civile.

Depuis quelques années déjà, la RSE – responsabilité sociale ou « sociétale » de l’entreprise (corporate social responsibility) – s’est concrétisée autour de grands principes généraux souvent résumés dans une charte éthique. L’un de ses piliers repose sur une gouvernance lisible, bien comprise et admise par tous, en concertation avec les personnels et leurs représentants.

Commençons par relever la nuance distinguant « social » et « sociétal ». La dimension sociale concerne essentiellement les relations entre employeurs et salariés (ainsi, on parle de « dialogue social »). Le « sociétal » lui, apporte un élargissement à l’environnement, au développement durable et aux relations avec la collectivité, en incluant le mécénat social, le respect de la législation sur les handicapés, etc.

Cette terminologie figure dans la norme internationale RSE ISO 26000 (*) adoptée en 2010, qui repose sur 7 grands principes, que rejoignent les recommandations de la Commission européenne. Selon l’ISO, la responsabilité sociale implique que «les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire ».

Depuis peu, la RSE tend à devenir un élément important de la stratégie des entreprises – se distinguant du marketing et de la communication. De nombreux chercheurs font valoir que les entreprises deviennent plus compétitives dès lors qu’elles sont plus « socialement responsables », tout en «créant de la valeur partagée » (cf. Michael E.Porter & Marc R. Kramer : « Responsabilité sociale des entreprises et avantage concurrentiel »).

L’OCDE invoque la gouvernance

A l’heure où il devient plus difficile de lire les valeurs citoyennes, l’organisation économique OCDE rejoint cette approche : une gouvernance bien comprise a pour vocation d’ « aider à renforcer la démocratie et les droits de l’Homme, à promouvoir la prospérité et la cohésion sociale, à réduire la pauvreté, à soutenir la protection de l’environnement et des ressources naturelles et à renforcer la confiance publique dans l’action et l’administration de l’État ».

Une gouvernance bien établie et admise par tous est donc censée écarter la corruption, les abus de pouvoir, en imposant l’application de règles éthiques, dont la transparence des décisions et leur motivation.

Voilà pour les références « normatives ». Or, l’organisation ISO, sise à Genève, avertit que cette norme ISO 26000 n’est précisément « pas une norme de système de management. Elle n’est pas destinée ni appropriée à des fins de certification ». Autrement dit, on est encore loin d’une démarche coercitive.
Les arguments en faveur de la RSE concernent la réputation de l’entreprise, sa capacité à motiver et retenir ses salariés, mais aussi à fidéliser ses clients, ou encore son aptitude à attirer de nouveaux talents, voire des investisseurs, et aussi à s’insérer dans le tissu économique local (collectivité locale, pouvoirs publics, filières de formation, universités et recherche).

Ouverture et respect

Pour l’entreprise, de telles dispositions supposent qu’elle soit ouverte, accueillante, disposée à communiquer les bonnes informations à toutes les parties prenantes, et susceptible d’exiger de ses managers une conduite impliquant honnêteté, respect des engagements et des contrats, sens du bien commun, etc.

En interne, cela se traduit par une communication sur le rôle et la composition du comité de direction, sur celui du comité d’entreprise, sur les relations avec les actionnaires, sur la publication de résultats financiers sincères ainsi que – point plus délicat à afficher – sur les modalités de sélection des managers, avec un souci d’égalité de traitement entre hommes et femmes, jusqu’à leur possible révocation, etc.

Crise de légitimité ?

Voilà pour les grands principes. En pratique, la gouvernance d’entreprise traverse une crise en termes de fiabilité et crédibilité. Depuis deux à trois ans, la Commission européenne s’efforce précisément d’accroître la transparence des entreprises en matière de responsabilité sociale et environnementale. Car le modèle d’incitation non coercitif montre ses limites.

« Les limites du modèle actuel de gouvernance – comme la question de la représentativité des Conseils d’Administration et celle d’une plus grande association des salariés à la marche et au développement des entreprises sont clairement posées et deviennent les enjeux majeurs d’une meilleure articulation des intérêts économiques avec ceux de la société », déclarait déjà en 2013 Marie-Christine Oghly, présidente du CRAL, ex-présidente du MEDEF Ile France. «L’actuel modèle de gouvernance de l’entreprise traverse une évidente crise de légitimité». En cause, selon elle, une association insuffisante des salariés à la gouvernance d’entreprise.

Par ailleurs, il est souvent reproché à l’entreprise de ne pas laisser suffisamment d’initiatives aux salariés. Cet état de fait contribue à ce que les psycho-sociologues appellent la « perte de sens au travail ». Ils invoquent «une nécessaire construction identitaire des personnes dans leur milieu de travail ».

La RSE peut redonner du sens

Coté solutions, il faut également admettre qu’il n’existe pas de recette miracle pour régler de tels ajustements « humains » : la coopération et la dialogue entre les parties prenantes restent la règle d’or.

De nombreux chercheurs en sciences sociales évoquent « l’institutionnalisation de la RSE », due aux pressions de la clientèle et des organisations de consommateurs en lien avec des ONG sociales. Les syndicats y croient beaucoup, d’autant plus que leurs initiatives sont parfois relayées par des actionnaires qui redoutent toujours une décote en Bourse. De plus en plus de fonds d’investissement se réfèrent à des indices de financement durable (comme le DISI, Down Jones Sustainability Index).

Comme l’expliquait il y a quelques années déjà François Ecoto, chercheur à l’Université Lyon 3 (ISEOR): « Il devient de bon ton aujourd’hui d’accepter l’idée qu’une entreprise qui se veut citoyenne et intégrée dans la Société se doit à la fois de développer le tissu économique de la Région qui l’héberge (Porter, 1993), favoriser l’emploi, participer à la formation et l’éducation, protéger l’environnement et lutter contre l’exclusion sociale ».

Les start-ups, modèles du genre ?

Il reste que le principal mouvement en faveur des valeurs ‘RSE’ provient sans doute de la forte attraction qu’exercent les start-ups auprès des jeunes diplômés. Depuis peu, les grandes entreprises se focalisent sur l’innovation digitale. Or, elles constatent que leurs ressources internes ne suffisent pas et que les jeunes diplômés, épris d’indépendance et d’esprit entrepreneurial, ayant connaissance du désenchantement de nombreux managers, sont de moins en moins séduits par les grandes organisations. Ces dernières s’orientent donc vers les incubateurs, où elles découvrent ou redécouvrent des valeurs prisées par la génération Y au sein des start-ups : la « sociabilité numérique » portée par la pratique de réseaux sociaux, l’autonomie, l’esprit d’entreprise, le travail collaboratif sans barrières hiérarchiques, sans imposer de présence physique permanente. Et d’autres valeurs prédominent comme l’agilité, le pragmatisme, la transparence et la responsabilisation par la prise de risque et le droit à l’erreur.

Intelligence collective

Ainsi, valeurs RSE et valeurs managériales entrent en symbiose. Les initiatives RSE – protection de l’environnement, développement durable, actions sociales et humanitaires – trouvent plus de légitimité dans un environnement à forte valorisation digitale. Les informations se partagent vite, en petites cellules, dans un climat d’ouverture et de confiance. Le temps personnel est respecté, la responsabilisation de tous est réelle, « l’intelligence collective » est stimulée, dépassant les clivages d’organisation.

Tout ceci résume la force de « l’esprit start-up ». La nouveauté est donc que les grandes structures se remettent en question, challengées par le risque d’ubérisation – à savoir être court-circuitées par des applications mobiles sur des plateformes mondiales. Au nom la transition digitale, beaucoup ont commencé à créer des espaces de travail décloisonnés, des ‘fab-labs’, des cellules d’innovation, etc. selon un modèle ouvert à l’extérieur et à la société civile.
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Sources

Norme RSE ISO 26000 : la loyauté des pratiques constitue l’un des 7 questions centrales de cette norme non coercitive, aux côtés de : gouvernance de l’organisation, communautés et développement local, droits de l’homme, questions relatives aux consommateurs, relations et conditions de travail, environnement). Ces 7 questions se subdivisent en 36 domaines d’actions concrètes. http://www.iso.org/iso/fr/discovering_iso_26000.pdf