« Remote first » : est-ce vraiment l’avenir du travail ?

D’ici 5 à 10 ans, la moitié des 45 000 employés de Facebook pourrait travailler de chez eux de façon permanente. Cette annonce faite le 21 mai 2020, par son fondateur Mark Zuckerberg, était présentée comme une avancée majeure, visant à faire du géant des réseaux sociaux, la société la plus avancée dans le monde sur le télétravail, rien que ça ! Quelques jours auparavant, le groupe Twitter faisait savoir que l’immense majorité de ses 4 900 salariés bénéficierait de ce même avantage, suivi 2 mois plus tard par Google. Depuis, l’enthousiasme est sensiblement retombé. De nombreux DRH alertent sur les problèmes psychologiques rencontrés par des salariés pour qui cet isolement souvent forcé est loin d’être la panacée et qui n’aspirent désormais qu’à une chose : retourner au bureau. 

Le télétravail généralisé : au début une bonne idée 

La pandémie de Covid-19 a tordu le cou à nombre d’idées reçues autour du télétravail. En France, où les entreprises se montraient particulièrement frileuses à l’idée d’accepter ne serait-ce qu’une journée par semaine en distanciel, le 100 % remote s’est imposé du jour au lendemain. 
Et force a été de constater que l’entreprise ne s’en portait pas plus mal, voire parfois beaucoup mieux. Moins stressés, les salariés se sont montrés d’autant plus motivés. Des collaborateurs qui ne se parlaient pas ou peu dans les bureaux ont commencé à prendre des nouvelles de leurs collègues avant chaque début de réunion en visio. Ceux ayant une vie de famille ont retrouvé de la sérénité en voyant baisser leur charge mentale.
Très vite, GAFA en tête, tout le monde a prédit que cette nouvelle organisation allait devenir la nouvelle norme du travail. C’était aller peut-être un peu vite en besogne, en oubliant que la nuance est le propre de l’homme.

De nouvelles attentes émergent et doivent être entendues

Confinement après confinement, l’eldorado du télétravail a commencé à se fissurer. L’homme est un animal social et s’il se retrouve seul devant son écran, dans un petit studio, sans pouvoir ni sortir ni se divertir, l’angoisse et la démotivation peuvent vite l’envahir.
Ainsi, le turn-over s’est profondément accentué depuis 1 an dans la plupart des entreprises pratiquant le télétravail. D’autant que lorsque l’on ne passe plus sa journée à courir après le temps, vient le moment de s’interroger sur ses choix de vie. Un recul qui favorise des prises de décisions radicales, comme de tout quitter pour partir vivre à la campagne ou se reconvertir dans une autre activité pour retrouver du sens.
Cette crise et les étapes qui la jalonnent doivent amener l’entreprise à s’interroger sur son modèle et ce qu’elle a à offrir à ses salariés. La période actuelle a redonné du pouvoir aux collaborateurs et la possibilité de penser leur projet de vie différemment. Ils ont pu constater qu’il n’existait pas un seul modèle d’organisation du travail et peuvent désormais choisir celui qui leur convient le mieux. À l’entreprise d’être attentive à ces nouveaux besoins et d’y répondre de la façon la plus juste possible. 

Le manager au cœur de la nouvelle organisation du travail

S’il y a bien une chose positive qui découle de cette période exceptionnelle, c’est l’écoute comme nouvelle vertu. Les managers, notamment, ont été obligés d’écouter bien plus attentivement leurs équipes désormais à distance. L’enseignement qui en découle doit servir à réinventer les modèles organisationnels. Reproduire à domicile ce qui existait au bureau est voué à l’échec. L’enjeu est d’inventer ce que sera le travail demain. 
Dans cette perspective, la formation du manager est fondamentale. Derrière un écran, un reproche n’aura pas le même impact que celui fait autour d’un café sur le format de la confidence. Si l’écoute est primordiale, la connaissance des équipes joue là aussi un rôle essentiel. L’entreprise doit donner les outils et les moyens à ses managers de comprendre les moteurs de motivation internes de chaque membre de son équipe. Là où certains collaborateurs auront besoin de beaucoup d’interactions et d’un call rapide avec leur manager chaque début de journée, d’autres y verront une intrusion dans leur vie privée et un manque de confiance. Là encore tout est une question d’appréciation.

Repenser en profondeur les processus de l’entreprise 

Aujourd’hui, il est tout à fait possible d’ouvrir une filiale à l’étranger et de recruter depuis le siège des salariés sans les avoir jamais rencontrées physiquement. On peut intégrer une société sans y mettre une seule fois les pieds et en ne découvrant ses collègues que par écran interposé. On peut ainsi collaborer et performer sans jamais se croiser. 
Si dans la tech, avec des populations massivement composées d’ingénieurs ou de développeurs, des fonctions dont le workspace est déjà totalement digitalisé,  le 100 % remote est envisageable, il faut cependant bien l’encadrer. Il doit ainsi faire l’objet de nouvelles procédures : de recrutement, d’onboarding, de suivi, de formation… 
La phase d’intégration, par exemple, ne peut plus se résumer au déroulement d’un simple PowerPoint commenté par un manager en visio. Il faut donc créer une nouvelle boîte à outils, qui tienne compte à la fois des populations à manager et de la personnalité de chaque collaborateur. Enfin, l’écoute est primordiale et la possibilité de mixer télétravail et présentiel doit toujours être offerte. L’adhésion à un modèle, quel qu’il soit, ne peut être imposée au risque d’échouer. La concertation est toujours la clé ! 

Tribune rédigée par Sidonie Kuhr, Head of People chez Oodrive

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