Prévenir le stress subi par les employés entraîne indéniablement une performance accrue dans les entreprises. Une vaste étude suisse, baptisée Swing, menée sur huit grandes entreprises pendant une période de deux ans et demi avait déjà mis à jour en 2011 les aspects bénéfiques de cette équation. Si ce cercle vertueux est de plus en plus emprunté aujourd’hui, il ne l’est malheureusement pas encore de façon systématique. Aussi est-il bon de rappeler quelques vérités afin d’inciter les entrepreneurs à prendre conscience de ce qu’ils auraient à gagner en ménageant la santé psychologique de leurs employés.
L’impact du stress au travail
Le stress pèse un coût considérable à tous les niveaux : pour l’employé qui en est frappé, évidemment, mais aussi pour l’employeur qui, en dehors du fait d’en être en partie responsable, se voit priver de la présence d’une force de travail, arrêtée parce qu’à bout de souffle. Et évidemment, cela coûte aussi à la société qui doit en supporter la prise en charge. Les indemnités journalières versées par la sécurité sociale lors des arrêts de travail dus au stress creusent encore son déficit.
Les travailleurs qui subissent un rythme intensif et qui sont obligés de tenir des délais serrés sont les plus sujets au stress et en paient un lourd tribut. Parmi ceux-là, ce sont ceux qui travaillent dans des secteurs où la charge affective avec les usagers est lourde (dans le soin notamment) qui sont les plus victimes de surmenages sévères. En France, le « burn out » (le fait de « se consumer », littéralement) devrait prochainement être enfin reconnu comme maladie professionnelle, ce qui constitue une avancée majeure dans le domaine de la prise en charge du stress au travail.
Le stress au travail peut être prévenu en veillant à rendre les pratiques managériales plus « agiles », c’est-à-dire en valorisant davantage les employés et en leur offrant des conditions de travail optimales. Car le stress est perçu de façon plus criante (et plus douloureuse, avec donc des conséquences sur la baisse de productivité) par le travailleur quand le niveau d’insatisfaction est élevé.
Et les effets sont aussi désastreux dans ce cas que dans le cas du stress lié à un rythme intense de travail.
Un management moins vertical, davantage basé sur la collaboration, fruit d’une synergie positive, porte ses fruits en matière de prévention.
Que les dirigeants qui ne croient qu’aux seules vertus de la pression hiérarchique modernisent leurs techniques de management en formant leurs cadres sur cette question… Ils en verront les bénéfices à court et à long terme.
Les grands groupes français Renault et Orange qui avaient été confrontés à des vagues de suicides dans les années 2000 ont depuis modifié leurs techniques managériales. Mais certains pointent du doigt un simple déplacement du problème : ces grands groupes, comme tant d’autres, ont tendance à reporter les effets du stress qu’ils font moins subir à leurs salariés sur leurs sous-traitants.
Même si l’on reste sur une logique purement comptable, il devient nécessaire de veiller à limiter les risques psychosociaux pour augmenter la productivité de son entreprise, quelque soit sa grandeur et quelque soit son secteur d’activité.
Prévenir les risques sur la santé physique (les troubles musculo-squelettiques par exemple), mais aussi sur la santé mentale (la pression hiérarchique) et enfin sur la santé sociale (l’isolement) devrait être indissociable. C’est en somme la meilleure façon de considérer le travailleur comme une personne à part entière et c’est œuvrer pour la santé publique… et économique.
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