Présidence De Trump : Directeurs Et Chefs d’Entreprises Ont Beaucoup A Apprendre

Le président Trump a encore une fois engagé un nouveau chef d’état-major pour restaurer l’ordre dans une Maison Blanche déstabilisée par les conflits internes et les opportunités manquées. Beaucoup espèrent que John Kelly, un vétéran général de la marine connu pour sa rigueur, assurera maintenant un « encadrement d’adulte. » Les critiques sont pessimistes : rigueur ou non, aucun chef d’état-major ne disciplinera ce célèbre président impulsif.

Mais Kelly prend un bon départ, en déménageant rapidement la semaine dernière pour améliorer le flux d’informations de la Maison Blanche ainsi que les rendez-vous protocolaires. Jusqu’ici, tout va bien — mais Trump va-t-il se lasser d’un autre nouveau manager ? Et même si Kelly survit, peut-il changer la donne ? Est-ce que les nouvelles règles sur les notes de service et l’accès du staff dans la Maison Blanche seront suffisantes pour élever le leadership présidentiel à un autre niveau plus positif ?

Une étude de cas

La personnalité de Trump est une raison suffisante pour être pessimiste. Mais supposons que l’arrivée de John Kelly fasse une différence significative. À quoi cela ressemblerait-il vraiment ?

La question pourrait ressembler à un futile autre jeu de salon. Mais comme une expérience de pensée, il doit contenir des leçons d’organisation de vie pertinente en ce jour. Alors que le temps passe, nous regardons une étude de cas offrir une opportunité pour prendre en considération à nouveau la façon dont les managers et leaders réussissent à travailler ensemble.

Repenser les suppositions par défaut

Les aspirations des premiers jours de Kelly et Trump semblent modestes et ternes. Beaucoup pensent que le général de la Marine prendra simplement plus le contrôle du personnel désobéissant à la Maison Blanche, mais « Trump restera Trump. » Kelly aura également la possibilité d’exercer son influence pour « guider le Président vers une résolution de problème impartiale. » Mais les suppositions par défaut sont que le président et son chef d’état-major garderont une relation hiérarchique fondamentale, où Trump aura toujours le dernier mot. Si c’est le cas, le plus grand espoir est que le subordonné montrera assez de confiance pour améliorer doucement le mode de fonctionnement pour son leader, en l’encourageant régulièrement pour limiter les dommages collatéraux, et aider le boss a marquer plus de point. 

Hélas, c’est un modèle d’organisation venant du management du musée Grévin…

Un « et si » plus moderne et stratégique

Supposons au contraire que de la poudre magique tombe du ciel — et qu’ensuite la Maison Blanche commence à fonctionner comme une entreprise de pointe, modifiant chaque secteur ? Dans ce cas-là, comment les managers et les leaders travaillent-ils pour gagner ensemble ?

Pour résumé, ils fonctionneraient plus comme des partenaires, et non patron et apprenti. En tant que partenaires, ils s’engagent dans des buts communs. Et ensuite collaborent pour trouver des stratégies effectives et innover, pour accroître les résultats et créer un impact majeur.

Laissons plus de poudre magique tomber. Comment, dans ce monde magique, Kelly et Trump pourraient développer un tel partenariat au sein de la Maison Blanche ?

Voici quelques principes pour une stratégie plus ambitieuse :

1. Commencer par définir le succès, et non les prérogatives personnelles. Les observateurs de la Maison Blanche, obsédés par le complot du palace, veulent savoir quelle autorité Kelly réussira à obtenir sur Trump, et si Trump autorisera le chef d’état-major à le contrôler de quelconque façon. C’est un débat sans grand intérêt. Le leader et le manager doivent tous deux trouver une façon de travailler ensemble. Mais une relation placée sous le signe d’un partenariat peut se former si ces deux hommes s’accordent sur des buts à long terme pour ce gouvernement — mais pas simplement qui fait quoi.

Leaders et managers commencent par identifier et clarifier, pour tous les intervenants, la vision et les buts de ce succès. C’est un prélude nécessaire pour développer la stratégie et l’organisation afin que celle-ci s’accomplisse.

2. Penser aux rôles, et non aux règles. Les meilleures entreprises encadrent le leadership et le management en terme de fonction différenciée, pas de pouvoir relatif — les leaders pour la vision, l’inspiration et le changement ; les managers pour le processus, le suivi des buts, et la livraison de résultats. Mais cela ne veut pas dire qu’un leader – par exemple, un président — n’aura pas d’autorité sur l’équipe de direction. Mais au lieu de se disputer au sujet d’un territoire et de se battre pour des restrictions, Trump et Kelly devraient insister sur les différents rôles que chacun d’eux doivent jouer pour atteindre un impact le plus stratégique, même si ces rôles se chevaucheront à l’occasion (et inévitablement).

Trump a capturé l’enthousiasme de beaucoup de votants avec une vision préliminaire sur « Rendre sa grandeur à l’Amérique » — mais il a maintenant besoin de l’approfondir. Kelly sait comment tourner des idées en programmes et avoir des résultats. Il est aussi confronté à des challenges pour ce faire. Le manager et le leader progresseront en faisant appel à leurs forces relatives et leurs différences, travaillant ensemble en quête de meilleures stratégies, et non en se battant à propos des visiteurs du bureau ovale.
Comme les meilleurs PDG et directeurs d’exploitation, Trump et Kelly devraient mettre l’accent sur les rôles plus que sur les règles.

3. Construire un processus et avoir confiance en un véritable travail. Bien évidemment, les leaders et les managers, doivent s’accorder sur qui fait quoi et quand. Mais cela devrait se faire avec le temps, avec des partenaires forgeant et ajustant la collaboration via la pratique — en développant ensemble une stratégie, en apprenant ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, en dirigeant des talents. La bureaucratique [négociation mettant en valeur l’ego, transmit dans un vide théorique], est seulement un ticket retour vers le management du musée de cire.

4. Développer le partenariat vers une plateforme structurelle plus large. Un bon partenariat entre manager et leader va au-delà d’une collaboration qui réchauffe le cœur entre les deux partis principaux. Il se tient, ou tombe, sur la base d’un impact plus large qu’il crée. Tous deux doivent y contribuer, et les deux rôles doivent être responsable du ton, du tempo et d’une large culture organisationnelle conduisant la stratégie.

Pour réussir à impacter ensemble, les leaders et les managers développent l’entreprise agrandie qu’ils partagent, la transformant en une plateforme fondatrice qui influence un large éco-système d’intervenants. En business, leaders et managers construisent des plateformes organisationnelles pour former des réseaux de clients, qui gouvernent des directeurs, réseaux d’experts, influencers de marché, membres d’une plus large chaîne de valeurs — mais qui aussi continuent à recruter et développer des talents pour leur propre entreprise. Un président collaboratif et son chef équipe créeront une plateforme Maison Blanche pour guider la politique et transformer les actions à travers le Congrès, les cabinets d’agences, les branches militaires, les votants, les leaders étrangers, la presse et bien plus. Cela n’a rien à voir avec des meilleurs décrets ou moduler le fil d’actualité de Twitter. Le bon partenariat stratégique doit mobiliser les gens, les idées et les talents, pour créer plus d’influence et plus de supporters dans quelconque stade critique.

OK, peut-être que maintenant le ciel est à court de poudre magique. Mais Trump et Kelly luttent pour trouver la meilleure solution « d’encadrement d’adultes ». Demandez-vous ce que votre propre potentiel, pour une stratégie plus centrée sur le partenariat, pourrait être — avec votre manager préféré ? Ou même votre leader préféré. 

Quelle est votre meilleure stratégie pour cela ?