Prendre soin de soi pour diriger : le rôle crucial du “self-care” pour bâtir une organisation saine et performante

Une contribution de Maureen Bassard, coach professionnelle certifiée.

Le leadership est généralement une position difficile à exercer : les dirigeants sont plus sujets aux risques psychosociaux^[1] (stress, problèmes cardiaques, accidents cardiovasculaires…) et peuvent être plus facilement tentés par les comportements à risque (alcool, drogue…) pour relâcher la pression.

Le self-care, qui peut être traduit comme le fait de prendre soin de soi, implique le bien-être physique, ainsi que la bonne santé mentale et émotionnelle. Selon Cécile Dejoux, professeur des universités, conférencière sur le Management, le « self-care » consiste à repenser efficacement son investissement au travail.

Afin d’être performants, les dirigeants reconnaissent qu’ils doivent prendre soin d’eux-mêmes. De manière évidente, les comportements sains sont un bon sommeil, une alimentation équilibrée, de la relaxation et une activité physique. De manière moins flagrante, cela implique d’être en mesure de gérer son état émotionnel.

La recherche scientifique (travaux de Cameron, 2008)^[2] a reconnu que les états émotionnels ont une relation étroite avec la physiologie. Par exemple, le rythme cardiaque associé à un état positif (comme la gratitude) est beaucoup plus lent et stable que ceux liés à la frustration.

Joep De Jong^[3] propose 5 pratiques quotidiennes pour avoir un leadership plus efficace :

• L’appréciation de ce qui est : c’est-à-dire mettre son ego de côté et reconnaître que le point de vue du leader n’est qu’un axe et que d’autres points de vue ont une grande valeur ;
• Le courage : impliquer et co-créer avec les autres et laisser l’ouverture sur de nouvelles voies inattendues ;
• L’humilité : passer du « savoir c’est avoir le pouvoir » au « partager son pouvoir, c’est donner de la force  » ;
• La discipline : en exerçant des pratiques qui permettent de se vider l’esprit pour se focaliser ensuite sur ce qui est important et significatif ;
• La réflexion : réfléchir à ce qui se passe dans l’organisation et dans un contexte plus large. Pour J.De Jong, le leader va avoir de l’importance sur la réflexion plutôt que dans l’action.

Ainsi, reconnaître ses états émotionnels, les analyser, les canaliser, les surpasser sont des compétences nécessaires pour un leader dans un environnement VICA^[4].

Cameron suggère que les leaders sont moteurs pour instaurer un climat de travail positif, celui-ci se caractérisant par des employés avec des attitudes optimistes et des perspectives positives, en opposition à des employés confrontés au stress, à l’anxiété, voire à la méfiance.

Cette étude peut être associée à la notion d’exemplarité du leader. Pour compléter, les recherches de Robson^[5]démontrent cette information à travers une étude sur des organisations en pleine mutation : celles qui sont les moins performantes présentent un biais déficitaire^[6] de 1:4 dans leur modèle de discours, tandis que les efforts de changement réussis montrent un biais de positivité^[7] de 4:1. En d’autres termes, cela signifie que dans la communication des entreprises moins performantes, pour chaque élément positif mentionné, quatre éléments négatifs sont évoqués. A l’inverse, les entreprises ayant réussi leur changement organisationnel communiquent de manière optimiste et constructive. L’approche du leader influence fortement la perception des collaborateurs dans leur volonté d’engagement et leur satisfaction au travail.

Les états émotionnels du leader auraient donc un impact non négligeable sur la transformation de l’entreprise. Afin de l’accompagner dans ses fonctions, et au-delà de ses pratiques quotidiennes, un espace de sécurité peut se créer via un coaching professionnel ou un mentorat.

Ces pratiques d’accompagnement vont lui permettre d’expérimenter et d’explorer ses états émotionnels : maximiser leurs bénéfices, favoriser son authenticité, montrer sa vulnérabilité de manière optimale, traverser des émotions difficiles, etc.

A travers des exercices d’introspection ou de cas pratiques, le dirigeant peut prendre du recul sur son fonctionnement, l’analyser et l’adapter à son environnement.

Parallèlement, développer des pratiques de travail en intelligence collective, complétées avec l’individualisation de la relation entre le leader et les membres de l’équipe, renforcent le “team-care” (prendre soin de l’équipe). L’objectif est de développer les talents de chacun, valoriser les différences et les diversités afin de favoriser l’énergie positive.

Les différents défis auxquels les organisations sont confrontées exigent un modèle, un style et une compréhension différente du leadership. Les études ont constaté que les dirigeants capables de démontrer ces comportements positifs, notamment parce qu’ils prennent soin d’eux et in fine des autres, favorisent une plus grande satisfaction et un plus grand engagement des collaborateurs.

^[1] Source Preveam, la santé au travail, mars 2024

^[2] Cameron, K. (2008). Positive leadership: Strategies for extraordinary performance

^[3] Joep De Jong : praticien reconnu de l’approche Appreciative Inquiry

^[4] VICA : volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté des conditions générales de l’environnement.

^[5] Robson (2015) : The language of life giving connections: The emotional tone of language that fosters flourishing

^[6] Biais déficitaire / négativité : est le phénomène qui fait que les individus sont davantage marqués par les expériences négatives que par les positives.

^[7] Le biais de positivité est la tendance que les individus ont à se souvenir plus facilement et plus précisément des expériences positives que des expériences négatives.