Pourquoi les transformations managériales se fracassent sur des injonctions paradoxales

Ne doutez pas de l’intelligence des dirigeants des grandes entreprises, pas plus d’ailleurs que de celle des équipes de terrain. Les uns ont compris depuis un bon moment que le monde avait changé, qu’une crise en chassait une autre et que l’innovation de rupture cassait les glaciers économiques aussi efficacement que le réchauffement climatique ceux des pôles. Les autres aspirent depuis le Covid à plus de participatif et de collaboratif dans les modes de fonctionnement de leurs équipes. Comme observé dans mon livre L’Entreprise nouvelle génération, cette tendance marque la quasi-totalité des équipes, quels que soient les organisations, les continents, les cultures, les races, les religions et les régimes politiques. Une lame de fond inarrêtable se propage tel un voyage sans billet retour.

Conclusion, les uns et les autres devraient se retrouver sur un mode de gouvernance qui décentralise l’autorité, développe l’autonomie et la responsabilité qui va avec, fait appel à un esprit d’intrapreneur plus que de salarié exécutant.

Comment sortir du mode de management qui m’a amené au pouvoir ?

En réalité, si tout le monde à compris qu’il fallait changer, peu sont prêts à vraiment mettre en œuvre ce changement.

Nos dirigeants sont biberonnés depuis 15 à 30 ans dans une culture de commandement et de contrôle, se détachant, au fur et à mesure de leur ascension hiérarchique, des équipes et compensant cette perte de contact par des tableaux de bords et autres KPI leur donnant la sensation de « piloter » finement les affaires.

Dans le même mouvement, ils demandent à leurs équipes de se former massivement (j’appelle cela les formations B52 ou « carpet bombing » tapis de bombe) à l’agilité et aux rituels qui « autonomisent ». 

Les équipes se retrouvent catapultées dans des ligues, tribus et autres squads souvent sans explication ou besoin exprimé.

« Nous sommes agiles ! » devient le mantra universel, l’autonomie le nec plus ultra des entreprises de nouvelle génération. Mais pourquoi devenir agile, quels besoins se cachent vraiment derrière cette injonction à l’autonomie ? Et au fait, quels en sont les pré-requis ? Les équipes aspirent-elles vraiment à ces nouvelles responsabilités ?

L’injonction paradoxale « m’a tuer »

Derrière cette transformation au chausse-pied des rituels et types de collaboration, se cache souvent un sentiment puissant de contradiction, cette fameuse injonction paradoxale qui peut rendre fou. Car ce sont les mêmes dirigeants qui bombardent l’agilité telle une cure de jouvence et qui persistent à piloter de façon verticale pour bâtonner leurs fameux KPI, conserver le sentiment de contrôle.

Dernièrement un collaborateur me confiait : « Voilà 22 ans que je fais ce métier. Je le maîtrise parfaitement et mon salaire de commercial en atteste. Pour autant, ma hiérarchie m’infantilise toujours plus en me demandant tous les 5 jours un tableau de bâtonnage et la réalisation d’objectifs sans cesse plus nombreux sur des produits minoritaires de notre catalogue. Cette même hiérarchie nous forme à l’agilité et prône l’autonomie. Elle contrôle informatiquement tous mes rendez-vous, et me relance par mail quasi quotidiennement sur ces fameux objectifs mineurs sans reconnaître ma performance exceptionnelle sur l’essentiel… »

Avoir suffisamment confiance dans l’intelligence collective pour lâcher prise

Cette injonction paradoxale sape la confiance des collaborateurs qui perçoivent que tout doit changer mais que finalement rien ne change vraiment. Le sentiment qui en résulte est celui d’une dissonance majeure entre ce qui est prôné et fait, d’une confiance univoque et rompue, d’une hypocrisie fatale.

En effet, je suis persuadé que le changement culturel d’une organisation commence par son équipe de direction : je fais ce que je demande aux autres de faire, je montre l’exemple. Encore faut-il passer de la compréhension à la mise en œuvre, à une forme de confiance et de lâcher prise sincères pour que l’autorité soit réellement distribuée et que l’intelligence collective puisse effectivemet trouver un cadre d’expression.

Conclusion

C’est là que le besoin d’échange avec des pairs, des intrapreneurs, des entrepreneurs peut permettre de traverser le désert du doute, de la solitude, du « on y arrivera jamais ».

C’est aussi à ce moment qu’un diagnostic scientifique peut permettre de confirmer l’aspiration profonde des équipes et donc le potentiel de réalignement de ces dernières sur leurs aspirations, générant ainsi un gain de performance collective.

Je terminerais en partageant mon expérience d’accompagnement de centaines d’équipes sur les dernières années en s’appuyant sur des outils scientifiques gages de rigueur et de neutralité. Ne doutez jamais des capacités de vos collaborateurs, ni de celles de vos collectifs, des équipes hiérarchiques ou transverses qui constituent l’organisation. Si elles peuvent gérer sans vous pendant une longue période, c’est probablement parce que vous l’aurez rendu possible.