Pourquoi la survie des entreprises exige un tout nouveau management

La plupart des grandes entreprises d’aujourd’hui souffrent du management de l’ère industrielle. Cette gestion nuit fortement à la productivité, freine l’innovation, démoralise les travailleurs et entraîne un déclin constant. Elle ne peut pas s’adapter au rythme et aux changements rapides de l’ère numérique émergente, dans l’ombre d’une récession économique.

La maladie de la gestion de l’ère industrielle

Si vous avez travaillé dans une grande entreprise, ses caractéristiques vous sont familières. La stratégie est définie au sommet, plusieurs niveaux au-dessus du client. Le pouvoir descend vers le bas. Les grands patrons nomment les petits patrons. Les individus se disputent les promotions. La rémunération est en corrélation avec le rang. Les tâches sont assignées. Les managers évaluent les performances. Les règles limitent le pouvoir discrétionnaire. Des innovations importantes ne sont pas financées. La fonction des RH est de contrôler les employés. L’indicateur clé de performance est le niveau des bénéfices trimestriels. Les cadres sont généreusement rémunérés en actions alors que la rémunération des employés stagne.

C’est le système d’exploitation de la plupart des grandes entreprises aujourd’hui. Il n’est généralement pas mis par écrit. Il n’a pas besoin de l’être. Il est présumé dans l’enseignement de la plupart des écoles de commerce et dans les écrits de la plupart des revues de gestion. Lorsque des réformes sont proposées, il s’agit de modifier des éléments du système, mais sans repenser l’ensemble du système, de sorte qu’elles ne tiennent pas.

Ce modus operandi est rarement discuté dans son ensemble dans les salles de conseil, les écoles de commerce ou à Wall Street, en partie parce qu’il n’y a pas d’alternative perçue. C’est simplement « la façon dont les choses sont faites ici ». Elle est si profondément ancrée dans la conscience de chacun qu’elle est devenue invisible. Il est difficile pour les patrons d’imaginer une autre façon de gérer une entreprise.

Ce type de management a rapporté beaucoup d’argent au XXe siècle, mais est mal adapté à l’ère numérique émergente. Il n’est pas assez réactif pour faire face aux clients nouvellement autonomes ou à un contexte turbulent.

Il n’est pas non plus facile à changer. Il fonctionne comme le système auto-immun du corps humain : le changement d’un processus suscite une réponse commune des autres processus pour empêcher le changement de s’installer.

Les entreprises gérées de cette manière extraient souvent de la valeur pour les actionnaires et leurs dirigeants en rachetant des actions et en s’endettant.

L’avènement de la gestion de l’ère numérique

Entre-temps, il existe une autre façon, plus productive, plus durable et plus rentable, de diriger une entreprise. L’idée n’est pas récente : Peter Drucker en a énoncé le principe fondamental dès 1954. Comme la plupart des idées révolutionnaires de l’histoire, le principe de Drucker a été négligé pendant un demi-siècle, car sa vérité était tellement contre-intuitive : Le but d’une entreprise était évidemment de faire de l’argent pour la société. Ce n’est qu’avec l’importance croissante des entreprises de développement de logiciels et leur croissance rapide que le caractère central de la valeur ajoutée pour le client a commencé à être reconnu, et à rapporter beaucoup d’argent, au cours des deux dernières décennies.

Aujourd’hui, la gestion axée sur le client est le modus operandi des entreprises les plus grandes et les plus dynamiques de l’histoire. Ces entreprises ont déjà transformé de nombreux secteurs – et nos vies, notamment notre façon de travailler, de faire fonctionner des usines, de cultiver, de communiquer, de nous déplacer, de faire des achats, de jouer et de regarder des jeux, de fournir des soins de santé et une éducation, d’élever nos enfants, de nous divertir, de lire, d’écouter de la musique, de regarder des pièces de théâtre et des films, etc.

La nécessité de changer

Par conséquent, la plupart des entreprises reconnaissent à des degrés divers que l’ancien mode de fonctionnement ne peut pas faire face à l’économie d’aujourd’hui. La plupart poursuivent la transformation numérique de l’ancien au nouveau à des vitesses et intensités diverses. Pourtant, la plupart de ces efforts sont greffés sur une gestion de l’ère industrielle. Le résultat est généralement un méli-mélo de principes et de processus de l’ère industrielle et de l’ère numérique. Le changement n’a donc généralement pas lieu.

Deux méthodes de gestion fondamentalement différentes

En réalité, la gestion de l’ère industrielle et la gestion de l’ère numérique sont deux façons fondamentalement différentes – et logiques – de gérer une entreprise de manière cohérente. Dans l’une – le mode prédominant de gestion du XXe siècle, affiné au cours des 50 dernières années – les principes et les processus mettent l’accent sur des structures stables qui fonctionnent de haut en bas, contrôlent le personnel et limitent les coûts.

À l’inverse, la gestion de l’ère numérique consiste à permettre au personnel d’apporter de la valeur aux clients. Faire de l’argent est le résultat d’un modèle d’entreprise, pas son objectif. Les interactions horizontales sont tout aussi importantes que les communications verticales. Le leadership est présent dans toute l’entreprise et l’innovation continue est centrale.

Le parcours de la transformation

Il est difficile pour les entreprises de comprendre ce qu’implique le passage d’une gestion de l’ère industrielle à une gestion de l’ère numérique sans une compréhension globale des nombreuses dimensions différentes qui doivent changer. Il faut également une évaluation réaliste de la situation actuelle de l’entreprise par rapport à ces deux modes de gestion différents. Les entreprises doivent également avoir une idée de ce qu’implique une transition multidimensionnelle. Il faut reconnaître que le parcours prendra un certain nombre d’années, peut-être 5 à 10 ans, pour être pleinement achevé.

Un outil de diagnostic, tel que celui présenté à la figure 9, peut aider les entreprises à comprendre où elles en sont actuellement et ce qu’impliquerait un changement. Un tel outil peut fournir une sorte d’IRM de l’organisation. Les dirigeants peuvent voir d’un seul coup d’œil l’état de santé de l’organisation, ou de n’importe quelle partie de celle-ci, avec des implications claires quant à la localisation des problèmes et à la manière de les résoudre.

Si les dirigeants ou les consultants agissent sans un outil de diagnostic capable de produire des informations réellement pertinentes, ils risquent d’aggraver les effets de la perturbation du marché. De telles actions n’ont pas pour but de nuire : ces mesures sont souvent prises parce qu’il n’existe aucun moyen d’évaluer objectivement l’état de l’entreprise ou les dysfonctionnements organisationnels à traiter.

L’outil de diagnostic peut aider les entreprises à diagnostiquer leur état actuel par rapport aux deux systèmes de gestion. Il peut être appliqué soit à l’ensemble de l’organisation, soit à une partie de cette organisation, comme l’équipe de direction, un département ou une équipe individuelle, à tout moment. Si l’entreprise ne comprend pas où elle se trouve aujourd’hui, elle n’arrivera jamais là où elle souhaite aller.

Article traduit de Forbes US – Auteur : Steve Denning

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