Accepter L’Échec, Et Apprendre À Rebondir

Après la création puis la liquidation de son entreprise, Isabelle Saladin a appris à tomber. Mieux, l’entrepreneure a su rebondir en s’inspirant de ses expériences passées, notamment aux Etats-Unis. Résultat, elle a importé en France des compétences et un métier, celui d’operating partner. Aujourd’hui à la tête de I&S adviser, elle accompagne les entreprises en difficulté dans leurs décisions stratégiques.

Elle déteste le mot échec. Pour Isabelle Saladin, on n’échoue pas. On tombe, et on se relève. « Je suis dyslexique, donc l’échec est dans mon ADN ! », s’amuse aujourd’hui l’entrepreneure qui a longtemps cru « être stupide ». Adulte, elle a été confrontée à une autre forme d’échec, celui de la liquidation de son entreprise. Plus important que l’acceptation de l’échec, qui commence à faire son chemin en France, elle a su rebondir, en créant une nouvelle société, et son propre métier, operating partner. Ces anciens fondateurs ou dirigeants mettent leur expertise à disposition d’actuels chefs d’entreprises pour les aider à atteindre des objectifs très concrets. Aujourd’hui à la tête d’I&S adviser, un cabinet d’operating partner, elle accompagne les entreprises dans leurs décisions stratégiques. Pour leur éviter un maximum d’erreurs. Retour sur un parcours tout en rebond.

Avec votre première entreprise, Art-Dv, fondée en 2002, vous avez été confronté à l’échec avec la liquidation de la société quelques années plus tard. Comment avez-vous vécu cette étape ?

« Je suis dyslexique, donc l’échec est dans mon ADN ! J’ai longtemps cru être stupide parce que je n’entrais pas dans une case à l’école. Mes parents m’ont poussée à faire des études, un BTS et une école de commerce en alternance. A 19 ans, je découvre aux Etats-Unis une culture où rien n’est grave du moment où l’on y va. J’étais partie à San Diego – pour suivre des cours et pour la plage, et avec un prêt sur le dos – avec l’envie d’apprendre et pour unique contrainte, l’obligation de rembourser mon prêt à mon retour. Et puis, je suis restée aux Etats-Unis.

J’ai effectué mes premiers stages dans des start-up, je préparais leurs pitch. J’ai donc été confrontée très tôt à la différence entre théorie et pratique. Une fois embauchée, mon rôle était d’aider les jeunes entreprises américaines à développer leur business en Europe, puis d’implanter la structure en France.

Au début des années 2000, je m’aperçois qu’en France, le modèle de la place de marché en ligne (market place) n’existe pas. J’ouvre une market place ouverte aux professionnels de la déco pour leur permettre d’arrondir leurs fins de mois. Nous accueillons 3 000 premiers clients, je m’enregistre à la FEVAD (Fédération des Ventes à Distance) où je rencontre les pionniers d’internet, convaincus par le modèle, qui me conseillent de lever des fonds, entre 10 et 12 millions. Je fais un business plan pour lever 1 million. Les investisseurs qui ne suivent pas, ils ne comprenaient pas le concept de place de marché.

Pour un entrepreneur, il est important de se fixer des limites. Pour moi, c’était l’hypothèque de la maison. J’ai donc pris la décision de liquider la structure. Le plus douloureux était de licencier l’équipe.

Que se passe-t-il pour vous après cette liquidation ?

La première question est : pourquoi ? Pourquoi je n’ai pas réussi à implanter en France un changement d’usage qui cartonne aux Etats-Unis ? Et la réponse est simple : c’est ma faute, je suis allée voir des investisseurs français à l’américaine, sans m’adapter aux critères français. C’est une énorme remise en cause. Mais le problème venait aussi des investisseurs car ils n’ont pas eu l’ouverture d’esprit et la vision nécessaire.

L’acceptation de l’échec commence à faire son chemin en France. Pour vous, c’est le fait de rebondir qui semble plus important. Comment s’est opéré ce rebond ?

C’est allé très vite. Car je suis joueuse. J’aime le challenge et le risque. J’ai immédiatement activé mes réseaux en France et aux Etats-Unis. Un mois et demi plus tard, j’étais embauchée aux Etats-Unis. Pour comparaison, j’ai reçu un appel téléphonique d’une entreprise française seulement sept mois après… Après la liquidation, je sais que j’ai été contactée parce que j’avais cette double approche française et américaine, mais aussi parce que j’avais tenté d’ouvrir un marché en France. Les américains n’ont pas vu la liquidation de l’entreprise comme un échec. Il se sont très justement dit que je ne referais pas les mêmes erreurs.

En 2010, je découvre que les venture capitalists (VC) travaillent avec des anciens chefs d’entreprises qui ont monté plusieurs entreprises et qui viennent appuyer de manière opérationnelle les fonds. Les VC sont donc aidés par des chefs d’entreprises pour évaluer la vision. Je me suis alors dit que si j’avais eu cela…

En France, nous sommes très bon en ingénierie et en finance. Ce qui nous manque est de savoir comment faire de l’argent avec les produits que l’on crée. Je me dis alors qu’il faut co-piloter. Je suis donc allée voir les principaux intéressés : les start-up, les PME et les grands groupes. Les premiers me disent : « c’est super, mais on ne peut pas payer pour un tel accompagnement » ; les seconds refusent de se faire aider par des culottes courtes ; enfin, le CAC 40 n’est pas intéressé.

Vous décidez donc de vous lancer en montant un cabinet d’operating partner ?

Je crée un operating partner à la française. Pour travailler avec les start-up, il faut que je travaille avec les fonds, avec les régions. Pour travailler avec les PME, il faut absolument éviter le « y’a qu’à, faut qu’on ». Ils veulent voir les résultats avant de payer.

Attention, aucun operative partner ne remplace le chef d’entreprise. Son rôle est d’établir des objectifs (session, croissance, levée de fonds…) avec le dirigeant, voir si l’objectif est réel. Aujourd’hui, nous sommes cinq operating partners et accompagnons 35 clients, notamment des entreprises traditionnelles car elles ont besoin de se transformer.

Nous intervenons quand le chiffre d’affaires ne rentre plus ou stagne, quand il y a des problèmes stratégiques. Nous souhaiterions les rencontrer avant ! La première question que nous posons au chef d’entreprise est de savoir ce qu’il veut faire sur les plans professionnel et personnel. Puis, nous analysons le business, nous rencontrons l’équipe, enfin, nous co-pilotons en fonction de l’objectif fixé.

Ce n’est ni du coaching, ni du mentoring. C’est un apport qui a de la valeur et nous avons un engagement sur résultat.