Chez Michael Page: « Le Métier De Manager De Transition A Évolué Vers Plus D’Encadrement »

Depuis sa création en 2006, le pôle Michael Page Interim Management est en constante croissance, porté par le dynamisme du marché de l’emploi concernant le management de transition, où Frédéric Benay revient sur l’évolution du métier et des profils.

Quand avez-vous créé le département Michael Page Interim Management ?

Nous avons créé le pôle Michael Page Interim Management en 2006 quand le marché est arrivé en France au début des années 2000. Il concerne l’intérim cadre (remplacement poste pour poste) et le management de transition où 80% des postes sont des missions d’accompagnement et d’encadrement à la performance et à la transformation des entreprises. 

La demande en managers de transition représente un tiers de notre activité (contre 10 à 15% il y a 5 ans) et nous enregistrons une croissance de 25% par an. Nous avons beaucoup de missions dans l’industrie et le BTP.

Comment évolue le marché et le métier de manager de transition ?

Chez les cadres, nous sommes quasi au plein emploi. Dans ce marché-là, les managers de transition sont par nature  dans une situation précaire et recrutés pour une mission temporaire. Avant, ils cherchaient des missions le temps de trouver un CDI. Avec la reprise sur le marché du travail des contrats en CDI, on craignait que les managers de transition  se rabattent sur le CDI (d’autant qu’il leur est demandé d’être assez indépendants par rapport à une logique de carrière). Mais, contrairement à ce que nous pensions, beaucoup de managers de transition ont fait le choix  de rester dans un cadre de mission.

Avant, les missions étaient principalement des missions de gestion de crise et de restructuration. Aujourd’hui, le métier évolue vers l‘accompagnement à la transformation et à la performance des entreprises.

… et le profil des managers de transition ?

Nous attirons de nouveaux cadres vers le management de transition et les profils se rajeunissent. Un cadre de 40 ans peut avoir suffisamment d’expertise dans un secteur pour être un manager de transition. Dans le digital, la moyenne d’âge baisse encore !

A l’inverse, le management de transition répond aussi à une problématique d’emploi des seniors. On sait qu’ils auront du mal à retrouver un CDI mais qu’ils ont une expertise que l‘on peut utiliser en management de transition. C’est un jeu gagnant-gagnant entre les entreprises qui ont ce besoin, et pour les seniors qui trouvent cette autonomie.

Qui sont vos clients et quelles sont leurs principaux besoins en management de transition ?

L’entreprise classique est l’ETI, de taille intermédiaire. Elles nous sollicitent quand il y a par exemple des rachats d’entreprises et qu’il leur faut un manager de transition pour faire le lien entre les deux entreprises, harmoniser les process financiers ou autres, gérer la fusion- acquisition.

Une entreprise en forte croissance peut aussi parfois avoir du mal à tenir le rythme de son développement. Dans ce cas, nous allons mettre un manager de transition qui va aider l’entreprise à franchir un cap pendant quelques mois en accompagnement son développement. C’est une mission qui renvoie à la fois aux notions de coaching et de management de transition.

Le poste de manager de transition est également assez répandu sur des fonctions internes variées comme la finance, les RH, la supply chain, la transformation digitale, et quand une entreprise se développe à l’international.

Quelles sont les qualités types du manager de transition, comparé à un manager « classique » ?

Il y a quatre qualités essentielles : la disponibilité, l’adaptation, l’expertise, et être opérationnel tout de suite. Un patron a souvent besoin d’une expertise sectorielle et on va choisir le manager d’abord en fonction de son expertise du domaine pour qu’il soit opérationnel au plus vite. Le patron a besoin de cette expertise spécifique qui manque à son entreprise et le manager de transition apporte à l’entreprise la compétence qu’elle n’a pas pour l’aider dans son process de transformation.

Chez le manager de transition, il y a aussi un état d’esprit entrepreneur car chaque mission est quelque part un risque.

Comment un manager de transition peut-il être rapidement opérationnel dans une entreprise qu’il ne connaît pas ?

Nous avons un bon briefing en amont entre le manager de transition et l’entreprise pour avoir un cahier des charges et un projet le plus clair possible. Plus l’entreprise est transparente sur la situation et l’état des lieux, mieux le manager peut adapter son discours, son action, et l’orienter. C’est dans la préparation de l’arrivée du manager de transition que se joue une bonne partie de la réussite de sa mission. Les missions qui peuvent échouer sont justement celles qui ont été le moins bien préparées en amont.

Et c’est là que nous avons un rôle de conseil bien plus important que sur l’interim cadre. Dans le management de transition, nous avons une « mission orientée », un fort rôle de conseil et d’expertise.

En fin de mission, comment s’assurer de la pérennité des actions menées ?

Ce qui compte, c’est définir un objectif  et c’est la réalisation de cet objectif qui définit la fin de la mission. Parfois, cet objectif est suffisant en tant que tel. Parois la mission évolue en cours de route et le manager de transition peut nous demander un autre manager de transition et avoir des besoins supplémentaires pour  réaliser sa mission.  

Le management de transition est en expansion : comment expliquez-vous ce phénomène ?

Les entreprises expriment un important besoin autour de la flexibilité : les choses vont très vite, la  rédaction d’un projet peut être rapide et les projets s’accumulent. Nous constatons une forte croissance des projets de développement au sein des entreprises, et cela nécessite souvent des profils types manager de transition. Les entreprises ont besoin de ces compétences mais ne vont pas forcément embaucher en CDI parce qu’il leur manque une expertise à un moment donné, surtout dans les projets autour du numérique.

Beaucoup de PME françaises passent à coté du virage numérique sans s’en rendre compte, et risquent de sortir du marché car beaucoup  de transactions se font par internet et nous ne mesurons pas toujours à sa juste valeur l’importance de ce virage pour les PME. Je pense que ce tissu d’entreprises va se  mettre à recruter des managers de transition qui vont les aider à  se transformer car elles n’ont pas non plus forcément les moyens d’avoir un expert du numérique.

Quels sont les défis de ce métier ?

Le marché français du management de transition est quatre fois inférieur à celui des anglo-saxons ou des Pays-Bas et nous constatons qu’en France, les entreprises ne pensent pas encore à ces postes provisoires. En France, nous pensons CDD, CDI ou Interim. Avec le management de transition, c’est encore autre chose : dans du free lance, de la mission contractuelle. Ces nouvelles formes de travail ne sont pas encore dans nos mentalités, même si le marché évolue.