Management vs. Primes : Motiver Sans Brimer

Plus tard, il a résumé les implications pour le management de ces pratiques dans une expérience intéressante à regarder sur youtube.com.

Après une tentative décevante d’enseignement à Stanford, c’est finalement dans un Japon dévasté par la Seconde Guerre Mondiale que Deming eut tout loisir de former les patrons des entreprises japonaises alors qu’il était au service du Général Douglas MacArthur. On lui doit notamment l’émergence du Modèle Toyota (en collaboration avec Taiichi Ohno).

Sa théorie ?

En imposant un système d’échange là où les individus offraient leurs meilleurs efforts et leur volonté de bien faire, on les humilie.

En soumettant les individus à l’aléa du tirage dans l’écart-type, on les plonge dans l’incertitude et le stress.

Pour améliorer les organisations, il importe d’agir avant tout sur le système qui affecte la performance et génère de la volatilité.

Il ne s’agit pas pour autant de prôner le salaire unique : si on admet que certains individus sont plus qualifiés et plus performants que d’autres, on les récompense non par une prime mais par leur niveau de salaire.

Du coup, le modèle sans primes remet le management au centre de l’équation. Le manager doit prendre le temps d’examiner ses troupes sur le terrain, d’écouter, d’observer et de former. Toyota compte ainsi un manager pour cinq employés ; pas pour contrôler mais pour soutenir et pour coordonner.

Or, trop rares sont les managers qui assument pleinement leur rôle consistant à creuser dans le qualitatif pour comprendre « comment » et pas « combien ». Leur crainte, souvent, est d’être accusés de porter des jugements subjectifs et arbitraires dans la mesure où ils ne s’appuient pas sur des chiffres.

Pourtant, ce sont les chiffres et leur lecture incomplète qui sont trompeurs. Les difficultés d’interprétation abondent. Les chiffres n’ont de valeur qu’en tant qu’indices parmi d’autres d’une enquête permanente. Or ces derniers sont souvent négligés quand ils ne sont pas purement et simplement ignorés.

A noter que les implications sont fortes non seulement pour l’entreprise mais aussi en matière de politique publique. Lorsque les organisations grossissent, elles commettent l’erreur notoire de vouloir économiser sur l’encadrement. Les cadres doivent leur promotion à la seule faveur de leurs performances professionnelles ou de leur habileté politicienne. Managers accidentels, la plupart d’entre eux n’ont pas bénéficié d’une formation les préparant à la responsabilité pourtant critique d’encadrer, de former et soutenir leurs équipes.

L’armée offre une démonstration brutale que cette approche est vouée à l’échec. Les enquêtes sur les bavures militaires tendent ainsi typiquement à conclure que l’insuffisance d’encadrement, de quelque nature qu’elle soit, est à l’origine du problème. Or ce n’est pas faute d’investir dans la formation des officiers au management. Ceux qui encadrent entre 30 et 150 hommes au cours de leur carrière sont tous passés par six ans d’études intenses. Et l’armée investit aussi dans trois années d’études pour tous les sous-officiers qui auront entre trois et dix hommes sous leur commandement.