Management | Saturation du changement : mythe ou réalité ?

MANAGEMENT  | A partir d’une enquête menée auprès de 22 grands groupes partenaires des chaires ESSEC Changement et IMEO (Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle), nous avons souhaité apprécier l’importance du changement dans les organisations et le ressenti sur la volumétrie du nombre de changements[1] dans un contexte de transformation.

Vers un changement exponentiel

Comme le mentionne les propos de la Singularity University aux USA, nous entrons dans une phase de changement exponentiel due à une forme de convergence technologique. Le digital, l’IA et la robotisation couvriront de plus en plus de besoins et cela s’accompagnera de nombreux changements technologiques, sociétaux et organisationnels. Le nombre de changements est perçu en augmentation pour 100 % des répondants. Pour 61,9% cet accroissement se matérialise par un nombre de changements multiplié par un nombre entre 3 et 5 depuis les 15 dernières années.

33,3 % des managers d’équipe gèrent plus de 5 projets de changement par an et 33,4, % entre 3 et 5 projets. Nous avons donc environ 66,7 % des managers de proximité qui gèrent une volumétrie de changements entre 3 et 5 par an. Les managers de managers sont plus impactés par le phénomène inflationniste du changement. 68, 2% gèrent plus de 5 projets par an ce qui équivaut à plus du double par rapport aux managers de proximité.

80 % des managers de proximité consacrent 25 % et moins de leurs temps de travail à la gestion du changement. 20 % déclarent passer plus de 50 % de leur temps à la gestion du changement. Une explication tient dans le contenu de certaines fonctions de management qui déploient des projets comme c’est le cas en informatique.

Les managers de managers consacrent davantage de temps aux projets de changement. 71 % y consacrent entre 25 % et 50 % de leur temps. Cela peut s’expliquer par le fait que le contenu de leur travail intègre de plus en plus de changements. Cette catégorie joue un rôle important dans le déploiement des projets de changement.

Réglementation, Société, Client : le podium des facteurs de changement

Les entreprises devaient répondre à la question suivante « Quels sont les facteurs de changement dans votre entreprise (Clients – Évolutions sociétales – Mondialisation Réglementation – Technologie) ? Le facteur de changement jugé le plus important est la réglementation puis les évolutions sociétales, les demandes des clients, la technologie et la mondialisation.

Les deux facteurs avancés régulièrement que sont la technologie et la mondialisation apparaissent après la réglementation, les évolutions sociétales et les clients. Cela montre l’importance de la réglementation externes dans nos sociétés mais aussi le fait que de nombreuses organisations déploient des dispositifs normatifs internes. Les évolutions sociétales sont en lien avec l’émergence des organisations collaboratives et la recherche de sens avec des notions comme la raison d’être et la responsabilité sociétale des entreprises. Les entreprises interrogées sont des grands groupes internationaux et la notion de mondialisation est une réalité intégrée.

Des projets de changement justifiés mais imposés et désordonnés

Pour 72 %, les projets de changement menés sont indispensables et se justifient pleinement même si 63 % affirment que les projets de changement ne sont pas toujours pertinents au moment où ils sont menés. 68 % pensent que les projets ne sont pas bien organisés et 77 % pensent qu’ils sont désordonnés. 60 % des projets sont perçus comme imposés par la direction et seulement 40 % sont vus comme co-construits dans leur finalité. Pour 63 % il y a trop de changements et pour 86 % les changements ne sont pas assez bien préparés.

La multiplication des projets à tous les niveaux de l’organisation et la difficulté de finalisation des projets provoquent une impression de mouvement désordonné sans visibilité des résultats. Cela milite pour un pilotage de la transformation dans son ensemble et de l’évaluation du nombre de changements à mener en lien avec la capacité de déploiement de l’organisation. Cela montre aussi la nécessité de disposer de méthodes de co-construction.

Prioriser les changements et disposer de temps dédiés au changement

95 % des participants à l’étude ne revendiquent pas une diminution des projets de changement. Cependant, ils attendent des réponses organisationnelles pour une meilleure gestion des projets. Ils attendent principalement une priorisation des changements et souhaitent disposer de temps dédiés. 60% affirment vivre une situation de tension entre les tâches de production récurrentes et les tâches liées aux projets. 60% souhaiteraient disposer de marges de manœuvre plus importantes pour déployer les changements sur le terrain.

Aujourd’hui un manager gère entre 3 et 5 changements par an et cela occupe entre 25 % et 50 % de son temps de travail. Ces quelques chiffres nous permettent d’affirmer que « le changement c’est maintenant ». Cet accroissement du nombre de changements s’explique par le développement de la réglementation, les évolutions sociétales, les demandes des clients, la technologie et la mondialisation. Si les salariés ne remettent pas en cause les changements, ils émettent des critiques sur leurs modalités de déploiement. Les projets de changement sont perçus comme imposés et mal organisés. Pour cela il est demandé aux entreprises de créer une réelle gestion de la transformation pour prioriser les projets et proposer des organisations qui laissent du temps à la réalisation et la stabilisation des projets.

Article écrit avec Kevin Johnson, Professeur HEC Montréal

[1] Enquête menée en 2020 et actualisée en 2022 pour une publication dans la revue canadienne Gestion

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