L’Infantilisation Des Collaborateurs Est-Elle Consubstantielle Au Management ?

Mode de gouvernement de l’action collective, le management est teinté d’une rationalité instrumentale qui génère une puissance d’agir. Cette puissance d’agir, fruit d’un management très souvent réduit à sa plus petite expression, minimisation des coûts et maximisations des bénéfices, repose sur la « transformation » en « ressources » de tout ce qui peut l’être à commencer par les individus.

La fiction des « ressources humaines » s’exprime sur le plan opérationnel, à défaut d’une chosification, d’une infantilisation croissante des individus malgré les vœux pieux de responsabilisation des salariés issus des nouvelles théories du management.

Cette infantilisation s’est construite sur le mythe de l’action « efficace » qui reposerait sur le quadrillage du vécu et du champ des possibles du collaborateur de façon à ne laisser que peu de place à l’autonomie dans le comportement, dans la décision, dans les choix structurants son rapport au travail et donc aux autres. Ce quadrillage s’exerce au travers de trois types de dispositifs (Marie-Anne Dujarier): des dispositifs de « finalités » qui définissent ce qu’il faut atteindre par le travail (nombre de produits à fabriquer, nombre de dossiers à traiter…); des dispositifs de « procédés » qui définissent les processus et les procédures à respecter ; des dispositifs d’enrôlement qui comprennent les messages et les discours pour accompagner les deux premiers dispositifs afin de les faire désirer, accepter par les collaborateurs.  On peut dire avec Giorgio Agamben, que le collaborateur ainsi « pris en charge », est un « être qui obéit sans cesse dans le geste même par lequel il donne un commandement ».

Cette infantilisation de fait est une des causes du mal-être au travail et du désengagement des collaborateurs. En effet, l’infantilisation dépossède les collaborateurs d’eux-mêmes et les maintient dans un stade néoténique en complet décalage avec leur statut et leur rôle de citoyen ou de parents responsables dans la cité c’est-à-dire partout ailleurs. Cela reste une étrangeté même sur le plan juridique. En effet, même si les salariés acceptent un lien de subordination par le contrat de travail, l’article L 1121-1 du code du travail stipule que « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives des restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ».

Enfin, cette infantilisation est  en contradiction avec des dizaines d’années de production intellectuelle sur le travail réellement humain dans les sciences sociales.

Dans les lignes qui suivent, nous illustrerons notre propos par l’analyse de trois aspects de cette infantilisation : l’infantilisation par le chef, l’infantilisation par la procédure (procédure vs activité déontique), l’infantilisation par les dispositifs de contrôle et de sanction. Nous expliquerons pourquoi cette philosophie gestionnaire n’est pas un fatum mais un construit social dépassable.

L’infantilisation par le « chef » :

Celui qui décide, c’est le chef, qu’importe sa légitimité réelle, du moment où il a le grade. Les collaborateurs sont tenus d’exécuter les décisions prises mêmes s’ils pensent qu’elles ne se sont pas pertinentes ou faisables en l’état. Une des conséquences d’une telle philosophie de l’action, c’est l’acrasie c’est-à-dire savoir la bonne conduite à tenir mais agir néanmoins différemment avec tous les troubles psychiques que cela peut induire.

L’infantilisation par le chef découle d’une conception platonicienne de la hiérarchie avec le risque que ceux qui sont en haut de l’échelle n’aient ni le supplément d’âme nécessaire ni la connaissance du terrain tout en niant tout apport complémentaire de savoirs dans la prise de décision. La bêtise intelligente (Robert Musil) n’est donc jamais loin.

En effet, comme le précise Christophe Dejours éminent professeur au Cnam, psychiatre et psychologue du travail, rechercher le consensus ce n’est pas optionnel, c’est le fondement même du travail collectif : « de la même manière que la subversion des procédures et des règles imposées est au cœur de l’intelligence individuelle au travail, la coopération se distingue de la coordination prescrite en cela qu’elle repose sur des règles de travail construites, par ceux qui travaillent ensemble, pour subvertir l’organisation prescrite du travail. La coopération est le fruit d’une lutte contre la coordination. Cette lutte ne vise pas à la destruction de la coordination mais à l’ajuster afin de la rendre plus compatible avec les difficultés imprévues que fait surgir le réel du travail ». Ainsi, un chef a donc pour rôle premier non pas de décider mais de favoriser l’existence d’espaces de délibérations c’est-à-dire de permettre les conditions d’émergence d’une coopération autour des critères du travail bien fait, coopération qui promeut l’initiative et la responsabilisation des travailleurs. Le chef a donc essentiellement un rôle de soutien et d’arbitre assis sur une légitimité qui n’a rien à avoir avec un quelconque pouvoir de coercition mais qui se fonde sur une autorité liée à la compétence et à la loyauté envers ses collaborateurs.

L’infantilisation par la procédure (procédure vs activité déontique) :

Les entreprises, pour optimiser la qualité des produits mais aussi pour minimiser les coûts, ont mis en œuvre des systèmes de contrôle et de coordination massifs et extrêmement procéduraux. Toute activité doit être corsetée par une salve de procédures les unes encapsulées aux autres pour donner un sentiment de contrôle, de maîtrise d’une trajectoire qui n’a cessé de se complexifier. Le postulat d’une telle conception de l’action collective, c’est un travail qui ne serait qu’une séquence d’opérations et donc, de fait, réduit à son résultat visible :  la tâche. L’exécution de la tâche est réglée par les procédures.

La confiance est dès lors déplacée en dehors du travail, dans des procédures au détriment d’une confiance forgée dans les rapports de travail. Ce déplacement de la confiance est une des expressions de l’infantilisation des collaborateurs ; d’ailleurs, le champ de l’interdit s’accroit au fur et à mesure que les collaborateurs transgressent les « règles ».

Une telle conception du travail est en totale décalage avec le travail réel car elle suppose que le travail prescrit soit indéniablement aligné avec le travail réalisé. L’ergonomie nous apprend le contraire. En effet, les règles doivent toujours être traduites sur le terrain afin de « bénéficier de la contribution active et renouvelée de ceux qui travaillent ensemble » (Christophe Dejours). Ce que l’on appelle « activité déontique ». L’activité déontique permet d’instituer la confiance in situ, dans les rapports de travail car « la confiance et responsabilité ne sont donc pas envisagées comme des qualités psychologiques intrinsèques, mais résultent de l’activité délibérative sur le réel du travail » (Christophe Dejours). L’activité déontique permet donc aux collaborateurs de jouer pleinement leurs rôles, non pas comme ressources mais comme partenaires actifs dans le travail et reconnus comme tels. L’activité déontique n’est pas une option, elle est fondamentale pour assurer un travail de qualité, en confiance quel que soit le niveau de sophistication des prescriptions et des règles.

L’infantilisation par l’entretien individuel comme dispositif de contrôle et de sanction

L’entretien individuel est devenu un des moments clés de la vie de l’entreprise mais aussi un des moments où s’exprime le plus l’infantilisation des collaborateurs. Les collaborateurs sont sonnés d’expliquer et/ou de s’expliquer sur leur performance « individuelle ». Une telle conception du travail présente plusieurs limites.

En effet, cela suppose que le chef, en surplomb soit détenteur d’une vérité objective sur le travail comme le serait un instituteur devant ses ouailles. C’est complètement méconnaitre ce qu’est le travail. En effet, « les travailleurs sont conduits à faire des écarts ou des infractions… pour bien faire. En d’autres termes, si les prescriptions étaient respectées à la lettre, comme dans la grève du zèle, aucune production ne serait possible. A contrario, la créativité, la coopération, ou encore la confiance ne peuvent être prescrites que comme des objectifs à atteindre, et non comme des protocoles ou des modes opératoires explicites et formalisés. Pour parvenir à l’exécution de la tâche assignée, il est donc nécessaire pour le travailleur de faire preuve d’ingéniosité, d’initiatives et d’inventivité » (Christophe Dejours). Vous comprenez aisément que la sanction d’un collaborateur qui se baserait uniquement sur la partie émergée de ses réalisations serait paradoxalement décorrélée de la « vraie vie ». L’essentiel du travail étant invisible, toute mesure du travail est par essence fausse d’où l’importance de la parole pour matérialiser l’invisible, le non mesurable, avec toutes les limites que cela implique.

En outre, la rhétorique de la responsabilisation et « l’égalité » de tous les collaborateurs au travers des objectifs individuels dans le cadre de l’entretien individuel représente ce que Mispelblom Beyer appelle « le côté jardin » des outils de gestion. Ce côté jardin cache le « côté cour » c’est-à-dire, en ce qui concerne les entretiens individuels, l’enrôlement cognitif et le dispositif de domination qui « exclut toute possibilité de tractations, de compromis et d’échappatoires » (Arnaud Daugnaix). En effet, lors d’un entretien individuel, l’écoute est rarement une « écoute risquée » c’est à dire capable de transformer l’instrument de mesure et celui qui mesure. Enfin, l’entretien individuel pour justifier l’atteinte des objectifs individuels présuppose que la création de richesse individuelle soit possible alors que la coproduction et le travail collectif sont devenus les normes dans un environnement et des activités de plus en plus complexes.  Mesurer la participation effective d’un individu à la création de richesse de l’organisation révèle de la pensée magique.

Pour conclure, nous faisons nôtre la célèbre phrase d’Antonin Artaud : « on ne peut accepter la vie qu’à la condition d’être grand, de se sentir à l’origine des phénomènes, tout au moins d’un certain nombre d’entre eux. Sans puissance d’expansion, sans une certaine domination sur les choses, la vie est indéfendable ».

 En effet, sans puissance d’expansion, nous sommes des enfants à défaut d’être des choses. L’homme efficace au travail, ce n’est pas »l’homo dispositivus‪ » (Marie-Anne Dujarier) qui exécute simplement une suite d’opérations, ce qui sied parfaitement à la machine ; c’est l’homme dont le travail déborde son simple rôle productif car c’est ce trop-plein qui crée non seulement le désir source de tout effort durable (Simone Weil, la philosophe) mais qui donne du sens au travail qu’il effectue.

Les illustrations ci-dessus nous montrent que l’infantilisation des collaborateurs n’est pas consubstantielle au management mais à un certain management solutionniste (c’est-à-dire un management recherchant en toute chose la méthode absolument la plus efficace à court terme) qui méconnait ce qu’est le travail réel et ce que mue réellement les hommes.  Les méthodes impliquant des métaphysiques (Albert Camus), la métaphysique de la machine n’a jamais été dépassée dans les entreprises. Elle est restée présente en filigrane dans l’essentiel des actes de gestion. Partir de ce qu’est véritablement le travail c’est-à-dire une exigence sur une existence et le lieu où s’articulent le mental et le social, l’homme dans sa singularité et le collectif dans sa diversité, permet de transformer la place des collaborateurs dans l’organisation du travail.

Sur un plan pratique, rompre avec l’infantilisation des collaborateurs nécessite de rompre avec la conception technique voire technicisée de l’action collective. Cela nécessite de passer de la conformation à la « dispute professionnelle » (Yves Clot).

En effet, la dispute professionnelle, ce n’est pas la confrontation, c’est « l’organisation réglée et l’instruction d’un dossier technique dans lesquelles les points de vue divergent et sur lesquels il faut argumenter pour convaincre. Cela peut porter sur des risques pris dans le travail, des choix techniques décisifs en matière de santé ou de qualité du travail, etc. » (Yves Clot). La dispute professionnelle permet de saisir la complexité en pensant le travail au plus près des travailleurs et donc de promouvoir leur pouvoir d’agir. En effet, la procédure est inapte à saisir la complexité dans sa signification et dans son émergence car elle est par essence fuyante, seule la coopération par la dispute professionnelle permet d’apporter une réponse adéquate aux situations de travail en tenant en compte les contraintes multiples pour trouver des « solutions non pas optimales, mais satisfaisantes » au sens d’Herbert Simon.

Instituer les disputes professionnelles nécessite de repenser les structures de l’organisation, ses rites mais aussi ses mythes. C’est une redistribution des cartes, donc des pouvoirs et des positions de pouvoir dans l’entreprise.

Dans un management solutionniste où le pouvoir est aussi une domination symbolique y compris par le langage, sommes-nous prêts à voir l’autre tel qu’il est, c’est-à-dire un adulte ?  Ce n’est pas une fatalité si des citoyens, pères et mères de famille avec toutes les responsabilités qui s’y rattachent à l’extérieur de l’entreprise soient souvent minorés dans leur pouvoir d’agir dans l’entreprise. C’est une incongruité qui perdure, un frein au travail réellement humain, un repoussoir absolu à l’engagement et à l’efficacité à long terme. « Ce qui abaisse l’intelligence dégrade tout l’homme » disait Simone Weil, ce qui dégrade l’homme, dégrade l’entreprise comme institution et ainsi dire toute la société.

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