L’importance de la culture d’entreprise : comment créer une culture solide entre des équipes distantes et internationales ?

La culture d’entreprise est cruciale. La mission et les valeurs sont peut-être la dernière chose qui vient à l’esprit d’un PDG occupé, mais  elles sont parmi les premières choses que considèrent les candidats. Selon des recherches de Glassdoor, plus de 77 % des collaborateurs prendraient en compte la culture d’une entreprise avant d’y postuler et plus de la moitié d’entre eux affirment qu’elle a un impact plus important que le salaire sur la satisfaction au travail.

Et il ne s’agit pas seulement d’attirer les talents. Une culture de travail positive encourage la productivité, réduit le risque d’épuisement professionnel, permet aux employés d’atteindre leur plein potentiel, les fidélise et conduit à des taux d’engagement plus élevés. D’autre part, une culture de travail négative ou toxique, comme l’illustre tristement Activision Blizzard, peut non seulement être traumatisante pour les membres de l’équipe, mais aussi nuire directement aux relations avec les consommateurs et aux résultats de l’entreprise.

Cependant, une culture d’entreprise positive ne se résume pas à un abonnement gratuit à une salle de sport et à un discours occasionnel sur le bien-être. C’est bien plus que cela et, si vous êtes une entreprise internationale, vous devez travailler avec plusieurs cultures nationales et régionales. Alors, comment les entreprises peuvent-elles créer une culture qui aide réellement les employés à s’épanouir et qui puisse s’étendre à des équipes distantes et internationales ?

Une compréhension de la différence culturelle

La première étape de la création d’une culture de travail positive et solide consiste à prendre le temps de comprendre comment les différences culturelles influent sur les styles de travail et les priorités. Cela semble simple, mais l’une des plus grandes erreurs commises par les PDG en matière de relations internationales consiste à ne pas anticiper cet aspect. Les cultures nationales et régionales ainsi que les religions peuvent avoir un impact important sur la façon dont les employés communiquent, réagissent aux différents styles de management, préfèrent travailler, se fixent des objectifs et accordent de la valeur. Refuser d’en tenir compte peut entraîner une mauvaise communication, peut faire passer une entreprise à côté d’un potentiel talent et générer des tensions.

Par exemple, certaines cultures ont tendance à mettre l’accent sur l’individu, tandis que d’autres sont plus orientées vers la collectivité, ce qui peut amener à des styles de travail plus indépendants ou plus collaboratifs. Les collaborateurs de différents pays peuvent avoir des attitudes différentes en matière d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, être habitués à des degrés de franchise variables dans les communications, préférer un management plus autoritaire à un style plus égalitaire et être plus ou moins à l’aise pour s’exprimer au travail. Il est important que les chefs d’entreprise réfléchissent en profondeur à la manière dont se manifestent les différences culturelles s’ils veulent construire un éthos unificateur et fonctionnel au sein de leurs équipes internationales. Cependant, dans cet exercice, ils doivent veiller à ne pas tomber dans des stéréotypes préjudiciables. Tous les habitants d’un pays n’agissent pas de la même manière. Ils doivent en outre comprendre qu’il ne s’agit pas d’un contexte dans lequel certains pays ont « tort » alors que d’autres ont « raison ».

Des croyances et valeurs partagées

Une fois que les différences culturelles sont comprises avec sensibilité, l’étape suivante consiste à utiliser ces connaissances pour bâtir une culture d’entreprise fondée sur des croyances et des valeurs largement partagées. Par exemple, une entreprise peut avoir traditionnellement une approche plus compétitive, voire conflictuelle des affaires, ce qui peut être efficace dans certaines cultures, mais ne se traduit pas bien dans d’autres. Si une telle entreprise veut travailler efficacement à l’étranger et créer un sentiment de communauté englobant toutes ses équipes internationales, elle doit adapter son approche pour encourager une mentalité plus coopérative, car ce style est plus courant dans les différentes cultures.

Il peut être utile de partir de la théorie des valeurs universelles de Schwartz. Cette théorie définit dix grandes valeurs qui peuvent être considérées comme universelles, car elles sont structurées de manière similaire à travers des groupes culturellement divers (bien que les groupes puissent différer sur leurs degrés d’importance). Ces « valeurs universelles » sont l’autonomie, la stimulation, l’hédonisme (recherche du plaisir), la réussite, le pouvoir, la sécurité, la conformité, la tradition, la bienveillance et l’universalisme (concernant la santé de tous les êtres humains et de la nature). Comme ces valeurs transcendent d’une certaine manière la culture, les combiner entre elles pour élaborer la mission d’une entreprise permettra à cette dernière de se traduire facilement et sans heurts dans différents contextes.

Bien entendu, même si l’effort se concentre autour de la création d’une culture d’entreprise unifiée, le but n’est pas de gommer les différences culturelles et d’homogénéiser les employés. La diversité est essentielle au progrès : si l’on n’entend qu’un seul point de vue, on restreint la créativité, on passe à côté des nuances et on risque de commettre des erreurs insensibles ou offensantes qui peuvent coûter cher à l’entreprise en termes de ventes et de réputation. En fait, le rapport 2020 de McKinsey Diversity Wins (C’est la diversité qui gagne) a révélé que les entreprises du premier quartile en matière de diversité des sexes au sein des équipes de direction étaient 25 % plus susceptibles de connaître une rentabilité supérieure à la moyenne que les entreprises homologues du quatrième quartile, et que les entreprises du premier quartile en matière de diversité ethnique et culturelle surpassaient de 36 % celles du quatrième, en matière de rentabilité. L’éthique mise à part, il est clair que les arguments commerciaux en faveur d’une plus grande diversité au sein des entreprises sont solides.

Maintenir la culture d’entreprise

Mais définir les valeurs de l’entreprise n’est qu’un début. La culture n’est pas statique : elle est continuellement réinventée par les actions d’une communauté. C’est vraiment formidable d’écrire la culture de travail parfaite, mais si elle n’est pas partagée et mise en pratique, elle n’existe pas.

Quoi que décide un PDG concernant l’éthique de son entreprise, iel doit l’expliquer clairement, tant en interne qu’en externe. Il est bon d’inclure des valeurs et des pratiques bien définies dans le manuel de l’employé afin que les nouveaux collaborateurs comprennent leur importance et la manière dont elles sont censées les guider dans leur travail. Il est conseillé de mettre un point d’honneur à partager la culture d’entreprise sur le site web et sur d’autres plateformes, comme la page LinkedIn, pour aider les candidats à s’informer sur l’entreprise et pour responsabiliser ses propres équipes. L’énoncé de mission d’une entreprise reflète-t-il réellement l’expérience de chaque équipe au quotidien ? Si ce n’est pas le cas, il est nécessaire de consacrer du temps à la réflexion et au changement.

Il est important de noter qu’une culture d’entreprise solide et internationale ne simplifiera malheureusement pas les questions de RH internationales. La gestion des salaires, les avantages sociaux, les périodes de vacances et autres composantes cruciales du travail dépendent des lois et des coutumes de chaque pays et des experts locaux sont nécessaires pour garantir une totale conformité.

La culture d’entreprise est une chose qu’aucune entreprise ne peut se permettre de négliger, mais elle peut être difficile à construire et tout aussi difficile à entretenir. Le défi grandit encore lorsque l’on travaille avec des équipes distantes et internationales. Toutefois, en prenant le temps de comprendre les différences culturelles, d’identifier les croyances et les valeurs partagées et de renforcer continuellement leur éthique, les entreprises peuvent relever ce défi et créer une culture de travail positive en mesure de soutenir les employés et la croissance de l’entreprise.

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Nick Adams, vice-président des ventes, EMEA, Globalization Partners.

Nick Adams est le vice-président des ventes en zone EMEA de Globalization Partners. Il est basé à Londres, au Royaume-Uni, où il dirige l’expansion internationale de la société dans la région EMEA. Fort d’une grande expérience de l’expansion d’entreprises à forte croissance, Nick arrive chez Globalization Partners avec la mission de mise en place d’un réseau de partenaires stratégiques et de supervision des opérations pour les revenus régionaux. C’est un fervent partisan de l’orientation client, de l’intégrité et du travail d’équipe, des valeurs que la société incarne à travers l’organisation dans tout ce qu’elle fait. 

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