L’impact, socle de la confiance et du développement des talents

C’est la fin du “business as usual” !  Lors du dernier petit déjeuner NextGen Talks sur le thème “ce que veulent vraiment les Millenials”, Manuelle Malot, directrice des activités carrières de l’EDHEC Business School et du NewGen Talent Center, l’affirme clairement : “les jeunes générations souhaitent se développer au travail”. 

Choisir une entreprise pour ce qu’elle est 

Marie Guillemot, la présidente du directoire de KPMG, leader de l’audit et du conseil qui recrutera au moins 2500 nouveaux talents en France cette année, ne dit pas le contraire : “les jeunes générations sont plus critiques envers les entreprises. Quand je suis entrée sur le marché du travail, ma génération avait un engagement professionnel et cherchait à l’aligner avec ses convictions. Les millenials  partent des convictions qu’ils veulent défendre et exprimer à travers leur vocation professionnelle. On se retrouve donc sur le fait que l’on souhaite être alignés mais pour eux tout vient de leurs convictions ”.

Et de poursuivre : “des jeunes nous rejoignent pour avoir un champ d’épanouissement professionnel, développer des compétences. Ce qui me semble important, au-delà des expertises dont l’obsolescence s’accélère, c’est de voir grandir des professionnels, des équipes avec de vraies boussoles, des valeurs incarnées au quotidien, des actions pour le bien commun. Ce faisant, ils vont développer une meilleure écoute de l’autre, plus d’humilité, et ce sera clé pour les leaders de demain, qu’ils restent chez KPMG ou qu’ils continuent leurs parcours à l’extérieur. C’est une grande fierté lorsqu’ on nous choisit pour ce que l’on est et la façon dont on interagit et travaille avec nos clients et nos parties prenantes en général”.

La confiance et le droit à l’erreur au cœur des préoccupations

En cette fin de printemps 2022, tout le monde a en tête la vague de grande démission américaine mais aussi des exemples européens retentissants comme les 26,2% d’attrition de Capgemini sur les 12 derniers mois. Près d’un tiers des professionnels interrogés par Korn Ferry en 2021 ont déclaré qu’ils envisageaient de quitter leur emploi, quand bien même ils n’en avaient pas d’autres en vue.

74% des professionnels pensent que le phénomène ne fera qu’augmenter en 2022 de telle manière que 50 % de tous les employés devront se requalifier d’ici 2025.

Un employé sur 7 cherche activement à changer de secteur pour se diriger vers un autre plus porteur d’avenir selon ADP.

Non seulement la pandémie a accéléré comme jamais la maturité digitale des entreprises mais elle a questionné de façon profonde le sens même du travail et de l’engagement professionnel.

Jullien Brezun, directeur général de Great Place To Work France, confirme, sur les entreprises analysées en Europe via la méthodologie du label mondial, une forte évolution du niveau de confiance liée à la pandémie. Les meilleures entreprises ont ainsi bien réagi et se sont érigées en forteresse pendant la période du COVID. 

Les stars du classement Great Place To Work se caractérisent par :

• un très haut niveau d’éthique, pré-requis absolu,
• un très haut niveau de diversité et de l’inclusion sur les critères de genre, sexe, couleur de peau, éthnie, âge,
• le pari d’un management positif, aidant, facilitateur du succès de l’équipe,
• une survalorisation du droit à l’erreur et un haut niveau d’initiative au plus près du client.

Marie Guillemot relate exactement ce vécu. “La mobilisation de tout le cabinet face à la covid a mis en évidence des personnalités extraordinaires, un engagement incroyable vis à vis de nos clients, une mobilisation et une solidarité très fortes des équipes. Cela a représenté pour moi un immense moment de fierté, qui a dépassé toutes les attentes, Nous ne nous sommes pas posé la question de savoir si cela faisait partie de la mission ou pas. Nous nous sommes mobilisés face à la nécessité.  Nous avons proposé spontanément du pro-bono, avons décrypté toutes les aides gouvernementales, européennes, régionales afin de mettre tout en accès direct, pour tous, clients ou non. Nous avons amené notre savoir-faire, notre empathie, sans autre considération. Ce qui nous a guidé ? La force de la relation avec nos clients, les associations que nous soutenons, les jeunes que nous avons tous confirmés dans leurs métiers. Beaucoup de fierté et d’énergie ont émergé en retour. La solidité des relations a été décuplée, entraînant une confiance sans précédent, véritable terreau de notre croissance”.

L’évaluation Great Place To Work, issue de nombreux travaux de recherche, s’appuie sur les leviers qui forgent l’expérience collaborateur : la crédibilité, le respect, l’équité, la convivialité et la fierté. Ces cinq éléments se combinent pour créer une culture de confiance.

“Nous faisons dans chaque entreprise analysée une “prise de sang” de l’organisation et mettons en évidence le taux de confiance que les collaborateurs y perçoivent. Nous pensons que la confiance est le facteur clef explicatif de la qualité de l’expérience collaborateur. Une entreprise où il fait bon travailler est une entreprise où les collaborateurs sont fiers de ce qu’ils font et apprécient leurs collègues et leur environnement de travail. Mais le critère majeur pour évaluer le bien-être en entreprise est avant tout le niveau de confiance et la capacité du management à travailler activement pour établir et renforcer la confiance entre tous” précise Julien Brezun. L’entreprise a tout à y gagner, comme le démontre Thibault Perrin, PhD et responsable R&D chez Great Place To Work France. Depuis plusieurs années, il étudie l’avantage concurrentiel des organisations françaises labellisées Great Place To Work et montre que celles-ci ont une profitabilité, c’est-à-dire une performance financière, supérieure à la normale. En essayant de comprendre pourquoi, il s’est rendu compte que cela était dû en très grande partie à une culture de confiance établie dans l’entreprise.

La pandémie, catalyseur des engagements ESG 

Comme l’a vécu Marie Guillemot au sein de KPMG pendant la crise pandémique, “nous avons montré que nous avions les savoir-faire et la mobilisation pour apporter le meilleur de ce que nous sommes, et aborder la transformation écologique et sociétale. Personnellement, je l’ai perçu à la fois comme l’engagement d’une professionnelle et comme la cristallisation de mon souhait d’orientation de ma vie professionnelle et d’alignement avec mes convictions personnelles. Cette évidence s’est ainsi inscrite naturellement au cœur du projet que j’ai voulu porté, centré sur la création de valeur responsable, et qui est devenu assez naturellement une vision partagée”.

La France semble en avance sur la prise de conscience et l’établissement de statuts comme celui de la société à mission. Selon Julien Brezun, “nous sommes capables de devenir rôle modèle sur ces sujets de responsabilité élargie de l’entreprise.

D’ailleurs Humacap, le nouveau label mesurant la perception de la sincérité de l’engagement RSE de l’entreprise, que nous venons de lancer en mai, ne vient pas des USA”. Là ou Great Place To Work met en évidence les entreprises qui cherchent à faire le bien du collaborateur, Humacap caractérise les entreprises qui cherchent à faire le bien.

Le passage à l’échelle de l’impact plutôt qu’à la communication à l’échelle

Le passage au statut de société à mission, une première pour un “big four” de l’audit et du conseil, renforce l’exposition, “mais je souhaite que ces engagements soient explicites, irréversibles, et que l’on soit concret sur les preuves et l’action” précise Marie Guillemot. “Ce n’est pas nouveau car cela fait partie de l’identité du cabinet et de nos équipes, nous nous retrouvons sur cet engagement pour nos clients, les associations que nous avons envie de servir. L’objectif est désormais de passer à l’échelle”.

Ce passage à l’échelle a déjà été transformé via la fondation “qui nous a permis de mobiliser un millier de collaborateurs volontaires contre vents et marée, parce que c’est à réaliser en plus du reste mais en l’intégrant dans notre rôle et nos parcours professionnels. Il n’y a aucune contradiction.” Également via la mobilisation extraordinaire de 7000 talents répartis dans toute la France pour dédier un après-midi aux côtés d’associations qui œuvrent en faveur de l’environnement.

L’étude KPMG CEO Outlook 2021 montre que pour 9 dirigeants sur 10, l’ESG sera clef pour la construction de la confiance avec les parties prenantes. 7 sur 10 disent qu’il s’agit du socle permettant de bâtir leur confiance. Enfin 6 sur 10 ne savent pas bien par où commencer. Un peu comme pour valoriser la data dont certaines entreprises sont pourvues en quantité, “nous devons arriver à concrétiser leurs intentions” précise Marie Guillemot. “Même si on ne nous sollicite pas, nous devons interpeller pro-activement nos parties prenantes”.

Vers de nouveaux statuts pour “faire entreprise »

Selon la typologie d’évolution des organisations de Frédéric Laloux présentée dans “Reinventing organizations”, le stade de développement ultime, appelé “teal” ou “opale”, se caractérise par de très hauts niveaux de confiance, d’intégrité et de liberté pour s’adapter. Dans ce contexte, les concurrents et les idées opposées sont vus comme des alliés.
Par ailleurs, comme le montre le baromètre Aneo Holaspirit de l’Entreprise Nouvelle Génération sur le recrutement et la fidélisation des talents, 2022 devrait marquer l’accélération des plateformes et places de marché permettant une fluidité optimale dans la rencontre de l’offre et de la demande. Plus de 50% des dirigeants dans le monde identifient les coentreprises, les fusions-acquisitions et les alliances stratégiques comme les principales stratégies de croissance. Enfin, preuve de l’émergence durable des petites structures expertes, 40% des dirigeants internationaux se projettent dans une stratégie d’alliance avec les start-ups innovantes.

Marie Guillemot le confirme, “nous sommes tous salariés avec quelques personnes en freelance mais à la marge. Demain nous réfléchissons à d’autres modes de collaboration et de statut, salariés ou non, à temps complet ou partiel sur une mission, une typologie de client,…Nous travaillons de plus en plus via des alliances car nous n’avons pas vocation à développer toutes les expertises ou technologies mais plutôt à jouer notre rôle de catalyseur de la transformation positive de la société pour accompagner nos clients sur le chemin d’une croissance durable”. L’intensification des approches conjointes avec des cabinets de stratégies ou des entreprises de technologie se traduit par d’excellents retours des grands clients. Cette capacité à collaborer et à ne pas rejeter systématiquement ceux qui pourraient à certains moments être des concurrents caractérise les organisations les plus matures. 

Photo by Shane Rounce on Unsplash

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