Limiter Les Biais Dans La Prise De Décision Tactique Ou Stratégique

Diagnostiquer avant de définir une solution

Le monde va vite, la vie est un sprint permanent. Dans les entreprises, le time to market et l’agilité sont rois. Une pression généralisée opère souvent sur l’ensemble des parties prenantes des projets et pousse assez spontanément à établir une solution avant d’avoir clairement défini les opportunités et les capacités de l’organisation à les saisir. Alors quels biais sont à l’œuvre pour pousser de nombreuses équipes dans ce fonctionnement qui semble pourtant incohérent ?

• Le biais de l’heuristique : Nous avons tendance à favoriser des informations rapides, directement accessibles, stéréotypées et, de fait, automatiques. Nous ne poussons pas vraiment la réflexion lorsque la réponse semble évidente, mais il nous faut apprendre à nous méfier du “bon sens” !

• Le biais de confirmation : C’est là notre penchant à privilégier les informations qui confirment nos idées préconçues, nos convictions ou hypothèses ; une distorsion qui oriente nos comportements inconsciemment pour agir dans le sens de ce que nous cherchons à démontrer.

• Le biais de surconfiance : Il s’agit d’une difficulté métacognitive des personnes non qualifiées qui les empêche de reconnaître leurs incompétences et d’évaluer leurs réelles compétences.

  Les démarches design, l’UX design en particulier, permettent de ne pas tomber dans ces pièges car elles commencent toujours par une phase d’immersion ou d’inspiration afin

  Les méthodes design donnent les outils pour observer, écouter, reformuler, synthétiser en abordant les sujets sans a priori, ni idée préconçue. Même les designers expérimentés ne pourront jamais être 100% rationnels mais ils savent prendre en compte ces biais pour chercher la meilleure solution pour les utilisateurs.

Définir une vision non biaisée

L’étape suivante consiste en la recherche de la solution, souvent appelée l’idéation dans les méthodes design. D’autres biais cognitifs peuvent intervenir à cette étape, des biais notamment liés au fonctionnement d’un groupe qui va devoir s’accorder pour cheminer vers une solution.

• La futilité de Parkinson : Elle illustre notre tendance à nous focaliser sur les détails qui ne fondent pas l’essentiel.
  Le statu quo : C’est notre propension à privilégier des solutions que nous connaissons déjà plutôt qu’à nous aventurer vers la nouveauté dans laquelle nous risquerions de “perdre quelque chose”. Ce biais est assez proche du biais de l’aversion à la perte, il fait référence au phénomène selon lequel nous préférons éviter de perdre quelque chose plutôt que de gagner son équivalent. Pour résumer, on préférera ne pas perdre 1 000 € que gagner 1 000 €.

• La pensée de groupe : Il s’agit de notre tendance à privilégier notre désir de conformité et d’harmonie intrinsèque à notre acceptation sociale, et donc à délaisser l’objet d’une discussion au profit de la cohérence groupale.

  Les méthodes design s’attachent à définir une vision qui ne soit pas un périmètre fonctionnel mais une proposition de valeur, c’est-à-dire les bénéfices que la solution va adresser. Cette promesse est la rencontre entre les enjeux de l’entreprise, un état des lieux du marché et les besoins des cibles. Par ailleurs les méthodes design aident à penser “out of the box”, elles permettent d’aller voir ailleurs, parfois très loin dans des secteurs qui n’ont rien à voir, quelles idées ou solutions peuvent inspirer et éviter l’effet benchmark.

  S’assurer que la solution ne s’éloigne pas de la vision

  Quand un service est “live”, utilisé par ses cibles, la tentation est grande de considérer que le job est fait et qu’on peut passer à autre chose. Mais le résultat est-il vraiment cohérent avec la vision ? La problématique est-elle réglée et les cibles satisfaites ? Voilà quelques très bonnes raisons de ne pas se poser ces questions.

• L’effet Ikea : Nous avons tendance à davantage nous attacher à l’étagère que nous avons nous-mêmes montée et fixée. Le risque est de ne pas vouloir remettre en question l’efficacité des solutions produites car cela nous remettrait personnellement en question. Et cela est encore plus vrai si un projet a pris beaucoup de place dans notre emploi du temps et dans notre tête. En ce cas, un autre biais peut encore s’ajouter.

• Le biais des coûts irrécupérables : Ce projet nous a pris tellement de temps, de budget et d’énergie que, quel que soit le résultat, nous n’allons pas l’abandonner maintenant ! Les coûts au sens large interviennent dans les décisions à cause du phénomène d’aversion à la perte. Il n’est ainsi pas rare de persister encore et encore pour légitimer une “mauvaise décision”.

• Le réalisme naïf ou biais de projection : C’est notre tendance à croire que tout ce que nous observons est objectif, à supposer que notre manière de réfléchir et d’agir est généralisée.

  Les méthodes de design prônent une approche test and learn, elles fonctionnent en boucles. Un projet n’est jamais terminé, c’est une des forces des GAFA : l’amélioration continue, appuyée sur des tests utilisateurs, permet de systématiser la démarche. Quand un projet devient un produit, il entre simplement dans une autre phase, mais le travail de s’arrête pas. On rentre dans une phase d’apprentissage visant à faire le point sur l’atteinte des objectifs et à déterminer les pistes d’amélioration.

L’usage des méthodes UX revient à s’éloigner des représentations biaisées et des comportements innés qui desservent, souvent inconsciemment, le travail. Ces représentations et comportements nous cantonnent dans une idée préconçue de la réalité des utilisateurs et des clients. Les méthodes de design permettent d’appréhender la réalité d’usage des utilisateurs et de leurs raisonnements. Si nous ne nous efforçons pas de quitter nos schémas de pensée simplifiés, alors nous nous contenterons d’éléments décalés de la réalité, ne l’estimant que pas nos biais. Prendre du recul, c’est enclencher la deuxième vitesse de notre pensée et basculer sur le système de la rigueur et de la réflexion. C’est se distancer des pensées faciles, et envisager l’évidence sous un autre angle, celui par lequel démontrer l’évidence n’est pas un assemblage de démonstrations d’enfonçage de portes ouvertes, mais un travail de fond, à l’épreuve des usages et de leurs contextes.

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