Les Trois Qualités Des PDG Efficaces En Temps De Crise

Au cours des quatre derniers mois, pratiquement tous les PDG ont dû assumer un nouveau rôle de PDG en temps de guerre. Ben Horowitz, associé général de la plus grande société de capital-risque, Andreessen Horowitz, définit le « temps de guerre » comme un environnement dans lequel les entreprises « repoussent une menace existentielle ». Pourtant, le temps de guerre d’aujourd’hui est différent des autres temps de guerre des années passées. Plutôt que de lutter contre les difficultés économiques ou les pressions concurrentielles, nous luttons contre un éventail de menaces : changements macroéconomiques, transformations du marché, changements dans la chaîne d’approvisionnement, menaces concurrentielles et risques sanitaires graves.

Si l’incertitude est grande quant à savoir si et dans quelle mesure les entreprises survivront à ces temps difficiles, il y a beaucoup moins d’incertitude sur la manière d’être un leader efficace en temps de guerre.

Communiquez clairement

Le temps de guerre n’est pas le moment de mâcher ses mots. Les PDG efficaces en temps de guerre communiquent clairement, surtout lorsqu’ils annoncent de mauvaises nouvelles. Ne prétendez pas que c’est du « business as usual ». Prenez une page du manuel de stratégie des affaires du PDG de Marriott, Arne Sorenson. Dans un récent message vidéo adressé aux employés, il a constamment souligné que ce n’était pas le « business as usual ». « C’est le message vidéo le plus difficile que nous ayons jamais réalisé », a-t-il expliqué. Pour une entreprise presque centenaire qui a résisté à la Grande Dépression et à la Seconde Guerre mondiale, c’est une déclaration brutale. Arne Sorenson a ensuite exposé clairement les faits et expliqué que la crise du Covid-19 a un impact économique plus grave sur l’entreprise que les crises financières du 11 septembre et de 2009 réunies. Bien que ce niveau de transparence soit difficile à avaler, il est important pour développer la confiance et c’est ce que veulent les employés.

Mais il ne suffit pas uniquement d’enregistrer une vidéo. La communication doit être claire et cohérente. Organisez des réunions publiques qui permettent aux employés de poser des questions difficiles et d’y répondre clairement. À l’heure actuelle, certains PDG en temps de guerre ont donné à leurs employés un ensemble de critères prédéfinis pour déterminer quand ils peuvent espérer revenir à la normale. Pour beaucoup d’entre eux, ce n’est pas aussi simple que de retourner physiquement dans leurs bureaux. Déterminez vos propres critères. À quoi doit ressembler votre taux de désabonnement pour que vous puissiez revenir à la normale ? Quels doivent être vos chiffres d’embauche ? Quels doivent être les niveaux d’engagement des employés ? Déterminez ce que signifie « normal » pour votre entreprise et communiquez-le clairement à vos employés.

Agissez avec conviction

Des recherches ont montré que pendant les récessions de 1980, 1990 et 2000, 9% des quelque 5000 entreprises publiques se sont particulièrement bien tirées d’affaire. Non seulement elles se sont redressées dans les trois ans qui ont suivi la récession respective, mais elles ont également prospéré et ont dépassé leurs concurrents d’au moins 10% en termes de croissance des ventes et des bénéfices.

Qu’est-ce qui a caractérisé ces réussites ? La conviction. Ces entreprises ont agi de manière décisive et n’ont pas élaboré de plans d’urgence. Elles ont également compensé les réductions de dépenses par des investissements en adoptant des mesures à la fois défensives et offensives. Les PDG efficaces en temps de crise déterminent rapidement où les réductions sont nécessaires, ainsi que les possibilités d’investissement pour obtenir un avantage concurrentiel.

La clé pour déterminer où les réductions et les investissements doivent être effectués est la concentration. Déterminez quels sont les marchés et les entreprises que vous êtes le mieux préparé à diriger. Comme l’a dit Ben Horowitz, les PGD en temps de paix ont des règles comme « nous allons quitter toutes les entreprises où nous ne sommes pas numéro 1 ou 2 », alors que les PDG en temps de guerre n’ont souvent aucune entreprise qui soit numéro 1 ou 2 et n’ont donc pas le luxe de suivre cette règle.

Traitez les licenciements avec empathie

Il y a eu une augmentation massive des mises à pied et des licenciements liés à la crise du Covid-19 au cours des derniers mois. La réaction des PDG a également été très variable. À une extrémité du spectre, les licenciements de centaines d’employés de la société de scooters électriques Bird, au cours d’un appel Zoom de quelques minutes, ont été comparés à un épisode de Black Mirror. Les messageries et les comptes Slack des employés de Bird ont été bloqués pendant l’appel et ces derniers n’ont pas pu retourner dans les bureaux.

À l’autre bout du spectre, le PDG de Three Twins Ice Cream de la région de la baie de San Francisco a expliqué sa décision de fermer l’entreprise et de licencier les employés dans une note empathique adressée à la communauté : « J’ai toujours vécu selon la philosophie qu’il vaut mieux avoir aimé et perdu que de n’avoir jamais aimé du tout. Bien que ce soit la fin déchirante d’un rêve de 15 ans (et de deux jours), je me sens tout à fait chanceux d’avoir eu cette opportunité. Je vous remercie de l’avoir partagée avec moi… [Je] serai heureux de vous mettre en contact avec le talentueux groupe d’anciens employés qui sont à la recherche de leur prochain grand rôle ».

Ce niveau de grâce et de soutien aux anciens employés est le parfait exemple d’un leader efficace en temps de guerre.

Comme nous le rappelle Ben Horowitz, « les PDG en temps de paix construisent des machines de recrutement évolutives et à grand volume. Les PDG en temps de guerre le font, mais construisent aussi des organisations de RH qui peuvent procéder à des licenciements ». Comme l’explique le professeur de Stanford, Bob Sutton, en temps de guerre, les projecteurs brillent sur vous. Les employés examinent beaucoup plus ce que fait le patron et ont une tendance naturelle à supposer le pire. « De minuscules signaux sont amplifiés ».

Si vous prévoyez de devoir procéder à des licenciements et des mises à pied, il est préférable de donner aux employés une fenêtre de sécurité. Donnez-leur l’assurance qu’ils peuvent s’attendre à pouvoir garder leur emploi jusqu’à une date déterminée. Même si la situation n’est pas très bonne, elle est bien meilleure que celle des employés qui ont une incertitude perpétuelle quant à la sécurité de leur emploi. De plus, en tant que PDG en temps de guerre, il est préférable de donner aux employés autant de contrôle que possible sur la situation. Laissez-les nettoyer leur bureau, dire au revoir à leurs collègues et, si possible, terminer un projet en cours.

Nous vivons une époque sans précédent. Nous ne savons pas ce que demain apportera. Mais nous savons qu’avec les difficultés viennent les opportunités. Bon nombre des entreprises les plus prospères ont été fondées pendant une période économique difficile. Diriger avec empathie et grâce, et agir de manière décisive sont essentiels pour sortir de cette période en tant que PDG efficace en temps de crise.

Article traduit de Forbes US – Auteure : Falon Fatemi

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