Réseaux Sociaux D’Entreprise (RSE) : L’Echec

Les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) ne rempliraient pas leur promesse, selon une étude réalisée par la chaire RH et RSE de l’Institut de Gestion Sociale (IGS) accompagné du cabinet BDO. 58% des grandes entreprises françaises ont déjà installé ce mode de communication, mais il aurait tendance à reproduire les hiérarchies internes. Et à être délaissé par managers et salariés.

Le réseau social d’entreprise (RSE) promettait monts et merveilles : casser les silos, favoriser le mode collaboratif, simplifier les relations entre collaborateurs et diffuser de manière optimale l’information. Une étude menée par la chaire RH et RSE de l’institut de Gestion Sociale (IGS) et par le cabinet BDO vient couper l’herbe sous le pied des plus fervents défenseurs de ce moyen de communication. « Au lieu de provoquer des connexions entre individus d’équipes variées, les réseaux sociaux d’entreprise se superposent aux canaux hiérarchiques existants. » Ce qui devait casser les silos ne ferait donc que les déplacer du bureau au digital, rappelant ainsi que le numérique n’a rien de virtuel, mais est bien souvent la simple transposition du réel. « La structure virtuelle des réseaux sociaux d’entreprise est quasiment identique à celle de l’organisation hiérarchique : les managers créent des groupes dont sont membres, majoritairement, leurs équipes », poursuit l’étude.

Le RSE a déjà suscité un engouement ces dernières années : « 40% des organisations possèdent un de ces outils (80% des entreprises du CAC 40) pour un coût moyen de 5 euros par salarié et par mois. 58% des grands groupes en possèdent un. 26% envisagent d’en acquérir un à court terme », indique l’étude. Un engouement à nuancer, et pour deux raisons. D’une part, managers et salariés ne s’emparent pas de l’outil. D’autre part, l’outil lui-même ne provoque pas l’effet escompté.  

L’utilité perçue comme critère d’utilisation

D’un côté, les entreprises se dotent d’un réseau social d’entreprise, d’un autre, cela ne signifie pas que les salariés s’en emparent. « Seuls 25% des managers les utilisent », souligne l’étude qui rappelle que cette part chute dans les moindres niveaux hiérarchiques. Pourquoi une si faible utilisation d’un outil présenté comme permettant une fluidification des échanges et une amélioration des performances collectives et personnelles ? « La facilité d’utilisation est sans influence », souligne l’étude, coupant le présupposé selon lequel plus c’est simple, plus c’est utilisé. En revanche, « l’utilité perçue, elle, détermine 20% de la variance des usages ». L’utilité perçue devient donc un critère essentiel d’utilisation, avec des craintes concernant la qualité et la quantité des informations trouvée sur le réseau.

Mais l’utilité n’est pas le seul critère. L’effet pervers potentiel du réseau social d’entreprise pour le salarié est de se retrouver confronté à des rivalités qu’il préférerait éviter. Par exemple, si un employé intègre, dans cette logique de rompre les silos, un groupe créé par un autre manager que le sien, ne risque-t-il pas de s’attirer des ennuis ? Dans le doute, il s’abstient et ne reste lié, même dans le virtuel, qu’à son supérieur hiérarchique.

Des utilisateurs tactiques aux utilisateurs passifs

Alors qui sont les utilisateurs des réseaux sociaux d’entreprise ? 17% sont qualifiés « d’adopteurs ». Ils mettent en avant leur propositions, ne craignant pas de se confronter à l’échec, ni de se faire critiquer de manque de loyauté. Les tactiques représentent 6% des utilisateurs. Ils ne considèrent pas que l’outil va améliorer leurs performances, mais l’utilisent en bons élèves, pour « se faire bien voir » et par stratégie. Les réfractaires, 29% de l’échantillon, craignent tout, du jugement à la surveillance au procès en légitimité. Enfin, et c’est le gros de la cohorte, les passifs. Ils sont ainsi 48% à ne les utiliser que très rarement parce qu’ils considèrent les RSE comme inutiles et inefficaces.

Conclusions, les réseaux sociaux d’entreprise sont faiblement utilisés et reproduisent très largement la hiérarchie existante. Ainsi, précise l’étude, « les individus sont 8,5 fois plus engagés dans les groupes créés par leur manager que dans les autres ». Selon le rapport, 76% des membres d’un groupe appartiennent à l’équipe du manager créateur dudit groupe ; 87% des contributeurs appartiennent également à l’équipe du créateur. Comme si les personnes n’osaient s’exprimer que dans le cadre de leur environnement habituel de travail.