Les Pistes De Ce Dirigeant Pour Relancer Une Entreprise Après Un Trou D’Air

Après une carrière de RH dans la marine, l’ancien amiral Olivier Lajous est appelé en juin dernier à la tête de Bpi Group, un cabinet de ressources humaines et management, pour redresser la barre d’une entreprise qui a souffert de la disparition de son fondateur, de la crise économique et des transformations de son secteur. Deux chantiers se présentent à lui : développer de nouvelles offres pour les clients afin de faire face aux bouleversements du monde du travail, et réorganiser l’entreprise en interne afin de mettre en place ce qu’il appelle une « gouvernance responsable ».  

Pour dissiper toute confusion, Olivier Lajous commence par une précision : « Bpi Group, c’est pour Bernard Paoli Investment. Rien à voir avec la Banque Publique d’Investissement [Bpifrance, ndlr]. » Fondé en 1984 par un ancien Polytechnicien persuadé que « l’économie libérale allait faire de la casse humaine », Bpi Group est dans cette lignée d’entreprises dirigées par des patrons « sociaux-démocrates » comme Danone ou sodexo. Après avoir connu le faste des années 1990 en rachetant plusieurs cabinets de conseil, l’entreprise sombre dans un rapide déclin dans les années 2000, après la mort accidentelle de Bernard Paoli, au point d’être rachetée en 2012 par Perceva. Jusqu’alors spécialisé dans les PSE (Plan de sauvegarde de l’emploi) et PDV (plan de départs volontaires), Bpi Group doit, pour remonter la pente, s’adapter au marché en proposant de nouvelles offres. La transformation de l’entreprise commence en interne, avec l’arrivée l’été dernier d’un ancien amiral de la marine, Olivier Lajous.

« Le marché évolue vite : le nombre de PSE ont chuté car remplacés par une augmentation des ruptures conventionnelles collectives », explique l’ancien amiral confronté à la nécessité de diversifier les activités de Bpi Group. « De plus, les entreprises sont confrontées à de nouvelles problématiques, cruciales pour leur développement : comment recruter, comment se développer, mais aussi comment prendre en compte la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE), dans quelle mesure l’intelligence artificielle et les robots vont avoir un impact sur l’organisation du travail… » Le cabinet de ressources humaines et management tourne aujourd’hui grâce aux PSE et PVD qui représentent deux-tiers de son chiffre d’affaires. « Mais nous allons devoir rééquilibrer », anticipe le dirigeant. Pour cela, il compte mettre l’accent sur des activités de conseil et accompagnement en recrutement, management d’équipes, dialogue social, fait religieux, formation…

Fonctionnement communautaire

Une nouvelle orientation de l’offre qui impose des transformations en interne à la fois pour former les salariés à de nouvelles compétences, mais aussi pour donner l’exemple. Or, ce travail de réorganisation interne ne se fait pas du jour au lendemain. « Je suis arrivé mi-juin dans l’entreprise, j’ai commencé par rencontrer les 350 salariés. Rapidement, j’ai compris que l’entreprise était silotée, avec des employés souvent bons, travailleurs, mais crispés sur leurs résultats. Surtout, sans aucune vision commune. »

Première étape : retrouver un esprit d’équipe et redonner une vision. Olivier Lajous met pour cela en place un Conseil social économique (CSE), cette instance du personnel qui remplace depuis le début de l’année les délégués du personnel et les Comités d’Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail (CHSCT).

Deuxième étape : remodeler l’organisation du travail en fonction des nouvelles offres. Trois métiers sont installés avec une branche Territoires, en passant de 5 à 17 zones géographiques pour suivre au plus près les ouvertures et fermetures d’entreprises et l’employabilité et un accent mis sur les PME et ETI ; une branche Organisations pour rencontrer les entreprises et comprendre les problèmes RH, de management et construire avec l’entreprise cliente des solutions ; et une branche Personnes pour faire du coaching, des évaluations et des parcours de formation.

Enfin, troisième étape : la création de communautés en interne pour sortir d’un fonctionnement uniquement hiérarchique. « Chaque communauté doit avoir son identité, mais doit également travailler avec les autres communautés de l’entreprises. Cela permet l’autonomisation et la responsabilisation des salariés. » Par exemple, la communauté Comex comprend les huit membres du comité de direction ainsi que sept « Y Comex », des jeunes volontaires qui pourront proposer des idées à la direction.

Gouvernance responsable

Sans prôner l’entreprise libérée, Olivier Lajous, avec la destruction des silos au profit de communautés notamment, compte bien créer une structure dans laquelle prévaut la notion de collectif. « Dans un équipage, tout le monde est important, ce qui crée un respect mutuel. A l’inverse, j’ai constaté que le monde de l’entreprise était très brutal avec des jeux de pouvoirs, des écarts de salaires insupportables… C’est pour cette raison que je souhaite développer une gouvernance responsable. » Selon lui, il s’agit pour le patron de ne rien faire seul, de coconstruire une vision pour l’entreprise, d’être équitable et de préférer « l’escalier social » à l’ascenseur social. « L’entreprise doit aider ses salariés à atteindre les marches et l’accompagner dans sa montée des marches. » Une vision selon laquelle l’employé est plus actif.

Avec 300 clients grands comptes, 10 000 clients en accompagnement individuel et un chiffre d’affaires de 50 millions d’euros, Bpi Group n’a plus qu’à trouver de nouveaux partenaires financiers pour accélérer son plan de transformation. Et peut-être changer de nom.