Les Meilleurs Livres De Management De 2019 Pour S’Ouvrir L’Esprit

Sur les quelque dix mille livres de business et de management publiés au cours de l’année, en voici une infime partie. Les livres sélectionnés ici, tous bien écrits, sont ceux qui disent quelque chose de nouveau, d’important, de perspicace et d’intrigant – des livres qui ouvrent l’esprit. (Plusieurs d’entre eux ont été publiés avant 2019.)

1. Gérer Agile à grande échelle

De nombreuses grandes organisations ont passé des décennies à lutter sans succès contre la bureaucratie. Même les entreprises qui ont bien développé des implémentations Agile dans le développement de logiciels sont souvent victimes de la bureaucratie lorsqu’elles tentent d’étendre la méthode Agile au-delà des logiciels. Pour la plupart des cadres supérieurs, c’est un casse-tête non résolu.

Nous pouvons tirer des leçons d’une organisation qui a réussi à mettre en œuvre une agilité opérationnelle et stratégique à grande échelle : Amazon. Dans Think Like Amazon: 50 1/2 Ideas To Become a Digital Leader (McGrawHill Education, 2019), John Rossman donne le récit le plus clair de la façon dont Amazon a apprivoisé la bureaucratie et est devenue, ce faisant, l’une des entreprises les plus grandes et les plus agiles sur la planète, ainsi que l’une des plus précieuses. Le livre de John Rossman offre un compte-rendu clair et succinct de l’état d’esprit d’Amazon et propose « 50 idées ½ » pour permettre aux autres d’apprendre à penser et à agir comme Amazon.

Think Like Amazon montre comment Amazon a créé un environnement avec des valeurs et des comportements très différents de ceux d’une bureaucratie. Chez Amazon, c’est « Always Day One ». John Rossman parle de son expérience. Il a travaillé chez Amazon pendant environ quatre ans et a dirigé deux de leurs entreprises.

Deux réserves cependant. Tout d’abord, le livre est écrit pour aider un manager à apprendre de l’état d’esprit d’Amazon et apprendre à contester et améliorer la vitesse et l’efficacité d’une entreprise. Le livre de John Rossman se concentre sur les parties d’Amazon qui renforcent les capacités, que l’auteur estime à environ 70 000 à 90 000 employés sur un total de quelque 650 000 employés. Le livre de John Rossman ne se veut pas un récit complet du fonctionnement de l’ensemble d’Amazon. Par exemple, il ne traite pas des parties d’Amazon qui n’utilisent pas la méthode Agile, telles que les centres de distribution et les centres de service à la clientèle, ni des défis auxquels Amazon est confronté.

Deuxièmement, ce livre ne traite pas de la possibilité qu’Amazon soit devenue trop « agile » : elle utilise peut-être sa position sur le marché pour miner ses partenaires et ses concurrents d’une manière qui pourrait soulever des questions antitrust. Cela s’applique à la fois aux services logiciels AWS et au marché Amazon, tant aux États-Unis qu’en Europe.

Un autre livre sur Amazon qui vaut la peine d’être lu est The Amazon Management System: The Ultimate Digital Business Engine That Creates Extraordinary Value for Both Customers and Shareholders (Ideapress Publishing, 2019), de Ram Charan et Julia Yang.

2. Gérer le leadership

À l’échelle mondiale, quelque 50 milliards de dollars sont dépensés chaque année pour l’éducation, la formation et le développement du leadership. Dans Professionalizing Leadership (Oxford University Press, 2018), la professeure Barbara Kellerman soutient que cet investissement a eu très peu de rendement. L’industrie du leadership, dit-elle, n’a pas seulement échoué. Non seulement ça n’a pas servi à grand-chose, mais ça a vraiment nui. Barbara Kellerman explique pourquoi et ce qui devrait être fait à ce sujet.

Elle note la prolifération des définitions du leadership, telles que : (1) le leadership est un comportement intentionnel ; (2) le leadership est un comportement persuasif ; (3) le leadership est l’exercice du pouvoir ; (4) le leadership est l’exercice de l’autorité ; (5) le leadership est l’exercice de l’influence ; (6) le leadership est l’art de susciter la conformité ; (7) le leadership est un processus ; (8) le leadership est une relation ; (9) le leadership est une activité ; (10) le leadership est une attribution.

Elle rappelle la question non résolue des différences entre un leader et un manager. Historiquement, les mots étaient interchangeables. Mais « plus récemment, les tâches du leader ont tendance à être considérées comme très différentes de celles du manager, les premières plus redoutables, les secondes plus banales. Le manager administre, tandis que le leader innove. Le manager est une copie, tandis que le leader est un original. Le manager s’appuie sur le contrôle, tandis que le leader inspire confiance… Les managers traditionnels sont au mieux incompétents, et vénaux et indignes de confiance au pire ». Et ainsi de suite. Être un leader est perçu comme une vocation plus exigeante ou plus élevée que d’être un simple manager. En l’occurrence, ni le management ni le leadership ne sont abordés de manière professionnelle (à l’exception peut-être des militaires). Une grande partie de ce qu’on appelle la formation en leadership est une formation en management avec un label plus sophistiqué.

Barbara Kellerman soutient que cet enseignement du leadership qui se veut sérieux ne peut pas se limiter à une courte période de temps ou à des fins corporatives étroites. Professionalizing Leadership doit comprendre l’éducation, la formation et le développement sur un certain nombre d’années. Elle conçoit le leadership comme un système en trois parties interactives et complexes : les leaders, les suiveurs et les contextes.

Le vrai leadership, dit Barbara Kellerman, c’est « le leadership pour le bien public ». Les « programmes de leadership » des entreprises qui visent à former des leaders uniquement dans l’intérêt commercial de l’entreprise en question, et non dans l’intérêt public, devraient en fait être appelés « programmes de perfectionnement des managers » ou « programmes de formation des managers ».

3. Gérer la stratégie

La disruption, qui se produit progressivement puis soudainement, est à la fois un risque et une opportunité. Dans son nouveau livre important sur l’agilité stratégique, Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen (Houghton Mifflin Harcourt, 2019), la professeure Rita McGrath nous montre comment les entreprises ne doivent pas seulement « voir autour des coins ». Plus important encore, elles doivent agir.

Pas étrangère à Agile, Rita McGrath faisait déjà la promotion de la gestion Agile avant même que celle-ci ne soit inventée, dans son article révolutionnaire paru en 1995, dans Harvard Business Review, « Discovery-Driven Planning ». Maintenant, dans son dernier livre, elle approfondit les détails nécessaires pour atteindre une agilité stratégique.

L’un des points marquants de Seeing Around Corners est la lenteur avec laquelle les grandes disruptions se produisent. Des sociétés comme Kodak et Blockbuster, pleines de personnes très intelligentes et instruites, ont vu les forces de disruption se rassembler jusqu’à ce qu’il soit finalement trop tard pour faire quoi que ce soit pour éviter le désastre. Dans le cas de Kodak, c’est l’entreprise elle-même qui a inventé la technologie numérique qui a fini par bouleverser son propre cœur de métier.

La professeure Rita McGrath a un éventail de mesures que les entreprises peuvent prendre pour repérer les points d’inflexion à venir. Il s’agit notamment de s’ouvrir à « la communication critique avec des personnes qui peuvent être en désaccord ou avoir des points de vue différents » et de ne pas se fermer avec des personnes partageant les mêmes idées.

Selon Rita McGrath, la clé est de se concentrer sur ce que font les clients et ce dont ils ont besoin, et d’adopter une vision globale des « arènes » qu’ils créent, plutôt que des marchés ou des secteurs qui les servent actuellement. Les arènes, suivant le travail de Clayton Christensen, sont définies par les travaux qui doivent être effectués par les clients.

Au cœur de la stratégie préconisée par Rita McGrath se trouve la création d’options pour l’avenir sans prendre de gros paris risqués. Une option vous donne le droit, et non l’obligation, de faire un choix à l’avenir.

4. Gérer l’économie

Nous vivons dans une époque de récits économiques concurrents. Dans Narrative Economics: How Stories Go Viral and Drive Major Economic Events (Princeton University Press, octobre 2019), l’économiste lauréat du prix Nobel, Robert Shiller, montre comment les histoires orientent nos décisions en matière d’investissement, de dépenses et d’épargne, et contribuent à faire avancer les grands événements politiques et économiques. Les économistes ont systématiquement négligé le rôle des histoires. Le nouveau livre de Robert Shiller vise à changer cela.

En tant que macro-économiste, Robert Shiller s’intéresse particulièrement au phénomène des récits contagieux qui peuvent provoquer de grands événements économiques. Le livre est un récit magistral de plus d’un siècle d’histoire de dix paires de « récits économiques pérennes », dans lesquels un récit émerge, pour être remplacé par son contre-récit, qui à son tour est remplacé par le récit original sous une nouvelle forme, et ainsi de suite.

La micro-économie est également en état de siège. Dans Willful: How We Choose What We Do (Yale University Press, 2019), Richard Robb remet en question la vision classique de l’économie, qui consiste à se demander pourquoi nous faisons ce que nous faisons. La vision classique est que nous sommes des individus rationnels, prenant des décisions dans le but de maximiser nos préférences. Les comportementalistes considèrent que nous nous appuyons sur des raccourcis mentaux et que nous nous conformons à des préjugés préexistants. Richard Robb montre de façon convaincante qu’il existe encore une autre catégorie d’actions que nous faisons pour notre propre bien.

5. Gérer l’enseignement supérieur

Alors que le monde subit une quatrième révolution industrielle qui « modifie fondamentalement notre façon de vivre, de travailler et d’interagir les uns avec les autres – dans son ampleur, sa portée et sa complexité, une transformation […] sans précédent pour l’humanité » – on pourrait imaginer que les écoles de commerce seraient des foyers d’innovation et de réflexion, chaque professeur étant désireux d’aider à comprendre et à maîtriser ce nouveau monde émergent. Paradoxalement, c’est le contraire. La plupart des écoles de commerce d’aujourd’hui sont occupées à enseigner et à faire des recherches sur les principes de management du 20^ème siècle.

Aujourd’hui, l’aide est à portée de main avec Building the Intentional University: Minerva and the Future of Higher Education (The MIT Press, 2017), de Stephen M. Kosslyn et al. Les auteurs montrent comment réinventer l’enseignement supérieur pour le 21^ème siècle en le construisant à partir de zéro. Minerva a en fait créé un nouveau type de programme universitaire. Ses fondateurs ont réuni le financement, formé l’équipe, conçu le programme d’études et la pédagogie, recruté les étudiants, embauché le corps enseignant et mis en œuvre une vision audacieuse d’un enseignement supérieur nouveau et amélioré. Ce livre explique cette vision et comment elle se réalise.

Le programme d’études de Minerva est axé sur les « connaissances pratiques » (connaissances que les étudiants peuvent utiliser pour s’adapter à un monde en évolution) ; sa pédagogie est basée sur la recherche scientifique sur l’apprentissage ; il utilise une nouvelle plateforme technologique pour animer de petits séminaires en temps réel ; et il offre un modèle résidentiel hybride où les étudiants vivent ensemble, en alternant dans sept villes à travers le monde. Minerva fournit aux étudiants les outils cognitifs dont ils ont besoin pour réussir dans le monde après l’obtention de leur diplôme, en développant les compétences de base de la pensée critique, de la pensée créative, de la communication efficace et de l’interaction efficace.

Le livre offre aux lecteurs à la fois l’histoire de cette idée fondamentale et un plan pour transformer l’enseignement supérieur. Encore à ses débuts, Minerva propose un changement transformationnel dans l’éducation et le développement des compétences.

6. Gérer la politique

Nous avons appris de Roger Cohen dans le New York Times que « Boris Johnson pourrait duper la reine. Il pourrait rompre sa promesse de faire sortir la Grande-Bretagne de l’Europe d’ici le 31 octobre. Il pourrait mentir à propos de l’invasion de la Grande-Bretagne par les Turcs et sur le coût de l’adhésion à l’Union européenne. Il pourrait inventer des histoires sur la construction de 40 nouveaux hôpitaux. Il pourrait doubler la mise sur les 460 millions de dollars fictifs par semaine que le Brexit verserait au National Health Service – et remporter quand même une victoire électorale conservatrice écrasante jamais vue depuis le triomphe de Margaret Thatcher en 1987. Les Britanniques, ou du moins les Anglais, ne s’en souciaient pas. La vérité, c’est tellement dépassé ».

À ceux d’entre nous qui trouvent ces événements déroutants, Roger Eatwell fournit un guide dans National Populism: The Revolt Against Liberal Democracy (Pelican Books, 2018). Il explique que bon nombre des hypothèses générales faites à propos de dirigeants comme Boris Johnson et Donald Trump et des personnes qui votent pour eux sont erronées. Nous n’avons pas réussi à examiner le vaste ensemble de preuves accumulées dans les sciences sociales au cours des quarante dernières années qui expliquent ce qui se passe réellement. Cela vaut la peine d’y jeter un coup d’œil si vous vous intéressez à l’année 2020.

7. Gérer la planète

Dans Falter: Has the Human Game Begun to Play Itself Out? (Henry Holt, 2019), Bill McKibben examine ce que nous avons fait à la planète et ce que nous pouvons faire maintenant. Il rassemble les statistiques les plus frappantes, distille l’histoire et démontre avec encore plus de force que notre existence même est en péril.

8. Gérer le langage

Pour le meilleur ou pour le pire, souvent pour le pire, les leaders et les managers créent le texte de la vie moderne. Souvent, ils ne disent pas ce qu’ils veulent dire ou ne veulent pas dire ce que disent leurs mots. Chaque leader et manager peut tirer profit de l’apprentissage d’une prose plus claire et plus vivante. Dans First You Write a Sentence: The Elements of Reading, Writing… and Life (2019), Joe Moran propose une introduction spirituelle et humaine sur la façon de le faire. Dans des phrases qui mettent en pratique ce que Joe Moran prêche, il nous donne un guide affable pour mieux écrire et pour la vie. En tant qu’ambassadeur de l’humanité, Joe Moran est joyeux et convaincant. Très amusant, et aussi très utile.

« Faire chanter une phrase est une façon de rendre les autres plus enclins à écouter et nous-mêmes plus susceptibles d’être compris. Une bonne phrase donne de l’ordre à nos pensées et nous fait sortir de nos solitudes. C’est un remède, aussi fugace soit-il, à la solitude humaine et au gouffre chronique d’incompréhension qui divise l’écrivain et le lecteur ».

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