Dans beaucoup de domaines, la crise sanitaire a mis à jour et souvent accéléré des tendances de fond qui commençaient à se dessiner. Le champ managérial ne fait pas exception. La crise a révélé les profondes fêlures qui fissuraient depuis quelques temps nos belles pyramides hiérarchiques. On parlait déjà depuis plusieurs années de la crise des vocations managériales qui se traduisait de manière claire : nos jeunes diplômés avaient beaucoup moins envie d’encadrer une équipe que leurs aînés, à qui on avait toujours présenté que la réussite professionnelle passait par l’ascension managériale et que celle-ci se mesurait à l’aune de la taille des équipes encadrées.
Il est vrai que les dispositifs de promotion qui ont eu cours et qui ont encore en cours dans un certain nombre d’entreprises sont des fabriques à mal-être professionnel voire pour certains à burn-outs. En effet, on a longtemps retenu comme critère d’accès à l’encadrement, la compétence technique opérationnelle. Les meilleurs opérationnels devenaient ainsi des managers quelle que soit leurs réelles compétences pour le management et leurs aptitudes à diriger des équipes. Car la progression qui leur était offerte ne pouvait passer que par des responsabilités managériales. Peut-être travaillaient ils plus vite et avaient plus de temps pour encadrer ou avaient-ils une meilleure maîtrise technique ou opérationnelle qu’ils sauraient automatiquement faire passer ou garantir. Par ailleurs, ces nouveaux promus devaient s’adapter et au mieux être formés sur des outils alors que le vrai sujet réside dans l’appropriation d’un positionnement et d’une posture managériale, qui est loin d’être évidente pour tout le monde.
La complexification des environnements (RSE ,droit social, qualité…)et la mutation des organisations ont commencé à mettre à mal les organisations pyramidales et ont favorisé le développement du management transversal et du management de projet afin de dissocier relation opérationnelle et relation hiérarchique. Ces modalités qui présentent d’autres complexités à gérer n’ont pas résolu un malaise managérial de plus en plus évident. Elles ont contribué à dévaloriser les organisations classiques et ont conduit pour certaines entreprises à chercher à écraser les lignes managériales pour remettre en place des organisations en râteau, aussi larges que gérables.
C’est dans ce paysage incertain et déjà générateur de fragilités que la crise sanitaire est arrivée et a contraint dans sa première période de manière systématique, puis ensuite de façon plus organisée mais généralisée, à mettre en place du télétravail générant l’installation d’un management à distance puis hybride avec un retour partiel au bureau. Ces nouvelles conditions ont fait peser davantage encore sur les managers la survie des organisations et leur capacité à continuer à fonctionner dans ce contexte dégradé. Les managers ont vite senti le poids du suivi plus individuel des collaborateurs, la nécessité d’adapter leurs pratiques pour détecter les situations de fragilité ou de détresse mais aussi de recréer et d’animer un nouveau collectif de travail mis à mal par la crise. Au cœur des dispositifs de reconstruction, les lignes managériales doivent se réinventer pour accompagner leurs équipes dans ces nouvelles organisations de travail mais aussi dans un contexte d’évolution (et d’obsolescence) rapide des compétences notamment vers le digital ; de turnover accentué ou d’enkystage de certains profils et la nécessité de recruter rapidement des profils rares dans un paysage de pénurie de compétences.
« Les managers ont vite senti le poids du suivi plus individuel des collaborateurs, la nécessité d’adapter leurs pratiques pour détecter les situations de fragilité ou de détresse… »
Repenser les organisations, accompagner les évolutions nécessaires de leurs compétences ( et faire évoluer les leurs également), gérer un écart type croissant entre les profils et les collaborateurs clairement inégaux devant la crise, sont autant de défis qui se rajoutent aux missions déjà lourdes et pas toujours attractives des managers.
Nous devons plus que jamais valoriser et reconnaitre la valeur de leurs missions et le fait qu’ils représentent la colonne vertébrale de chacune de nos organisations. Non les missions managériales ne s’apprennent pas sur le tas, et ne relèvent pas toujours d’une logique de bon sens que chacun disposerait. Chez Comundi, nous considérons que les managers doivent disposer de formation qui répondent à trois objectifs : leur permettre de réfléchir et de définir la bonne posture et le bon positionnement au sein de leur organisation afin de donner du sens à leurs missions ; leur permettre d’outiller leurs actions managériales afin de gagner du temps et de sécuriser leurs pratiques, et enfin leur permettre de casser leur solitude de manager en les intégrant dans des communautés professionnelles et d’apprentissage qui les rassurent et les challengent.
Nos managers sont une ossature trop stratégique pour nos entreprises pour ne pas leur proposer des accompagnements formatifs de qualité et qui soient pour eux directement opérationnels et à même d’alimenter leurs pratiques professionnelles en leur redonnant la vision stratégique qui donne du sens à leurs missions. Les compétences managériales souvent rangées dans le terme de soft skills n’ont assurément rien de molles, elles sont des compétences stratégiques et essentielles. Etre manager, c’est un métier.
Claire Pascal, DG de Comundi Compétences et Vice-Présidente de la fédération de la formation professionnelle
Avec notre partenaire Comundi :
Fondé en 1987, Comundi est l’un des premiers acteurs de la formation professionnelle en France, spécialiste en développement des compétences. Il s’adresse principalement aux managers et dirigeants des secteurs privé et public.
Les formations Comundi sont développées en étroite collaboration avec des formateurs réputés pour leur expertise et leur pédagogie.
Avec une offre de plus de 1000 formations inter-entreprises, Comundi propose également des formations en intra-entreprises, sur-mesure, du conseil et du coaching, et forme 30 000 professionnels par an.
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