Les Clefs Et Les Freins Du Management À Distance

Le management à distance « improvisé » dans le contexte de confinement imposé, a fait évoluer la physionomie du travail. Une nouvelle ère du management qui fait tomber les derniers freins d’une mentalité attachée au contrôle hiérarchique et à la présence au bureau. Quelques clefs des bonnes pratiques du management à distance avec Angélique Boutry, consultante formatrice managériale*.

Désirée de Lamarzelle :  La digitalisation change-t-elle les relations humaines entre collaborateurs ?

Angélique Boutry : La digitalisation nourrit un formidable paradoxe : la distance qu’elle impose peut aussi créer une nouvelle proximité, voire une forme d’intimité révélée. Elle a accéléré les tendances intrinsèques de chaque manager et a mis en lumière son mode de management. C’est comme monter à cru à cheval : au grand jour les pratiques se révèlent dans ce nouveau mode de management soit performantes soit limitantes. Avec pour constance une sorte de lâcher-prise de certaines conventions autour de la présence nécessaire et qui ont ouvert la voie à la confiance. Jusqu’à la crise du Covid-19, le management à distance était observé avec suspicion, comme génératrice d’évitement au travail et d’un risque de désengagement. La confiance née de ce management à distance contraint est sans doute l’apprentissage majeur de cette expérience.

Qui sera le manager de demain ?

Il accordera une plus grande part à la relation humaine, il acceptera l’imprévisibilité et donnera une place prépondérante à la réflexion collaborative. Le contexte, très anxiogène, que nous avons traversé, renforce aussi l’idée que la sécurité psychologique de chacun demeure un facteur clef de la réussite collective auquel il devra être attentif.

Quels sont les enjeux du management à distance réussi ?

Le management à distance a des vertus certaines, il facilite l’autonomie de la personne et des équipes. C’est un facteur de protection contre le stress qui doit suivre à travers un subtil dosage de rituels managériaux une courbe « gaussienne » (De Gauss) : ni trop ni trop peu. La digitalisation ne doit pas être l’occasion d’un excès de zèle comme un reporting hebdo qui passe à un rapport quotidien… la fréquence du contrôle réduit l’intérêt de la tâche et de l’autonomie car il prive le salarié du temps gagné pour faire des choses plus intéressantes. Le plus grand danger serait d’amener une équipe en situation de « job stain » : fruit d’un cumul de forte demande psychologique avec une faible latitude décisionnelle. La capacité du manager à poser le cadre et à adopter une posture ferme et bienveillante est essentielle.

Un exemple parlant pendant le confinement est le « multitasking » (j’écoute et je fais des mails en même temps) lors la mise en action de la vidéo conférence :  cela réduit la dynamique des participants. Si l’objectif de mobiliser les individus derrière un écran, il faut un écran ouvert en pleine vision qui permet aussi l’appréhension du non-verbal.

Quelles sont les bonnes pratiques pour le manager ?

La réunion selon moi reste l’exercice qui porte la quintessence de la posture managériale. En distanciel, encore davantage qu’en présentiel le manager devra poser un cadre et adopter une posture de facilitateur pour mieux générer la responsabilisation. Cela passe par le timing, des règles, des objectifs, et des rôles et responsabilités qui sont explicités. En réduisant les marges possibles d’interprétation, il rassure et permet d’avancer efficacement dans la réunion par un cadre précis. L’approche collaborative est aussi faite de petits rituels (morning briefing, tour des tables des étonnements, des idées, des météos du jour) qui renforcent le sens du collectif et surtout, fort facteur d’engagement, l’appartenance à ce collectif.

Quelles observations avez-vous faites pendant ce confinement ?

Dans certains cas, le management à distance a aidé certains managers plus introvertis à se révéler derrière la caméra et à « mouiller la chemise », comme si l’outil protégeait d’une familiarité redoutée en présence de l’autre. Enfin concernant le management d’équipe, certains liens ont pu se renforcer. Les outils digitaux tels que les plates-formes collaboratives et la possibilité de travailler en sous-groupes ont été des accélérateurs collaboratifs évidents. Et dans la relation client, l’échange en one-to-one et la qualité de la relation ont souvent pris le pas sur la négociation purement contractuelle.

Le confinement a été un accélérateur du management à distance en France…

Oui, et le grand gagnant de cette petite révolution managériale reste ce mot valise qui pourtant recèle de précieuses pratiques précises : l’agilité, talent convoité dans ces temps agités. C’est en expérimentant que l’on apprend, droit à l’erreur, audace, courage de reconnaître que l’on ne sait pas tout, changement permanent et adaptation fine sont de vraies ressources pour créer une homéostasie : équilibre précaire qui demande une mise en perspective continuelle. Finalement, les managers qui ont passé ce cap en créant plus de confiance et qui ont maintenu l’engagement des équipes, seront mieux armés pour affronter les réorganisations prochaines : plus de télétravail tout en gardant la qualité du présentiel et des rendez-vous collectifs. Un mode souple, « blended » qui réduira aussi les flux de personnes, de transport et les espaces de bureaux.

*Merci à Angélique Boutry, consultante formatrice depuis plus de douze ans. Elle a créé ABCODEV pour accompagner les lignes managériales dans les transitions en renforçant le sens de l’engagement et de la responsabilisation. Elle agit au sein au CA de l’Afcodev qui promeut le co-developpement en France. [email protected]

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