Les 5 savoirs d’une organisation résiliente : apprendre à les mobiliser pour survivre en période d’incertitude !

Des valeurs fortes partagées par l’ensemble des collaborateurs permettent de mobiliser les hommes et femmes pour donner du sens au défi rencontré et surtout de les engager dans ce travail face à la crise. Cette approche collective de l’organisation, prônée par les organisations résilientes, permet de rebondir, car elle s’appuie sur une volonté de continuité partagée par tous. Il est important de rappeler que la motivation des hommes sera aussi indispensable que les moyens mis en place.

C’est la stratégie menée par cette Directrice Générale d’un opérateur national durant toute l’année 2020 : la continuité de service sur le terrain a été le moteur principal de tout son état-major réorganisé en cellule de crise quasiment H24 pendant les 2 mois de confinement.

Mobilisation des partenaires sociaux et de l’ensemble des équipes techniques dès le début de la crise afin d’instaurer un dialogue constant, une écoute mutuelle, le partage de valeurs et d’objectifs communs, pour opérer une réorganisation concertée avec l’ensemble des parties prenantes, tout cela en amont, en donnant à chacun les ressources nécessaires pour assurer la continuité de service.

Les clés de la résilience selon elle ? Miser sur la proximité avec le terrain, les clients et ceux qui assurent le quotidien des millions de bénéficiaires et travailler sur le temps long, elle n’a jamais cru à une crise temporaire, l’organisation sait se réinventer.

L’organisation garde une trace, une empreinte des crises passées. La résilience est précisément la capacité à se souvenir des crises, des erreurs du passé, à les assumer pour se reconstruire. Une entreprise qui veut oublier dépensera beaucoup plus d’énergie à ne pas se souvenir, à ne pas tirer les leçons du passé, qu’à construire différemment.

Fin 2020, cette entreprise de taille intermédiaire (ETI) a réalisé un retour d’expériences sur la façon dont ils avaient géré le premier confinement, en utilisant notamment le process KISS (Keep, Improve, Stop, Start).

L’organisation a dû tirer des leçons de ses échecs, pour les transformer en apprentissages et sortir plus grand et plus fort. Avec une bonne dose d’esprit critique, les erreurs ont été identifiées, avec la volonté de les transformer en véritables forces pour l’avenir. Une erreur fondamentale a été reconnue par le comité de direction (CODIR) : leur résistance à signer un accord sur le télétravail et à envisager le flex office ont engendré le maintien de charges lourdes et des pertes en productivité assez conséquentes.

Toute crise offre la possibilité de s’enfermer ou de sortir de sa zone de confort.

La logique de performance à tout prix a été un choix pour beaucoup d’organisations. Cependant, en période d’incertitude, ces logiques de productivité ont un impact fortement négatif sur le bien-être des employés, plus coûteux à terme.

C’est la leçon apprise par une grande institution financière. Le premier réflexe au début de 2020 a été de répondre plus vite, plus fort, en produisant plus d’offres, en faisant plus de volume. La Direction Générale a exercé une pression énorme, avec un niveau d’exigence maximal, que les bons résultats du troisième trimestre ont justifié (des pertes limitées par rapport à ceux de la concurrence). Cette pression avait néanmoins fini par saper le moral des troupes. Les équipes étaient épuisées.

C’est ainsi que fin 2020, au regard des perspectives de sortie de crise plutôt moroses, l’état-major prend la décision de verser une prime historique à l’ensemble des employés, de créer en interne des relais d’écoute et d’entraide. De nouveaux accords avec les partenaires sociaux furent signés sur la qualité de vie au travail (QVT) afin que soit instaurés notamment les principes d’un télétravail dans la continuité ainsi que des changements de cap et de culture managériale. Un programme de transformation profonde de la culture est conçu et a été déployé durant l’année 2021.

Une organisation résiliente adopte une démarche prospective qui lui permet d’anticiper d’éventuelles perturbations issues de changements extérieurs. La meilleure défense étant l’attaque, l’organisation se défend alors par des mesures de précautions, ce qui lui permet d’entretenir sa capacité de résilience.

Une organisation résiliente est en mesure de traverser les différentes étapes d’une crise : de l’acceptation, à la possibilité de résister, puis par sa transformation, enfin sa possibilité de remise en question, avant d’anticiper les prochains bouleversements à venir.

Cette crise aura vu émerger de l’agilité même dans des très grandes structures, plutôt enclines à des modes de fonctionnement bureaucratique. On est dans une crise sanitaire mondiale, dont l’issue reste incertaine. Il faut remettre en question la stratégie pour se renouveler. Pour y parvenir, il faut miser sur la créativité des équipes pour expérimenter de nouvelles manières de faire, inventer de nouveaux possibles, ou encore repenser l’existant. Bref, l’organisation fera preuve d’ingéniosité pour imaginer une solution inédite afin de dépasser le choc.

Malheureusement, de nombreuses entreprises ont suspendu les activités dites “non essentielles” et certains chantiers de réflexion. Cela n’a pas été le cas pour ce géant de l’équipement sportif, la crise a été l’occasion d’innover non seulement au niveau des offres produits, mais aussi dans sa relation avec l’ensemble des parties prenantes de son système. En se reposant sur sa raison d’être qui est, entre autres, la confiance en l’intelligence de ses équipes, la société décide, malgré la crise et sans geler les dépenses sur ces questions, de poursuivre la démarche de co-construction de son avenir entamée en 2019. Elle le fait en innovant et en incluant l’ensemble de son écosystème, à distance, en utilisant les possibilités offertes par la technologie. À époque inédite, approche inédite.

En conclusion, la réussite des organisations en période d’incertitude est un accomplissement collectif qui dépend de la densité et de la qualité des interactions entre leurs membres. La confiance dans les ressources intrinsèques de l’organisation est cruciale. Clairvoyance, proximité avec le terrain, responsabilité, empathie et créativité : tels sont les fils d’or1 qui permettent de réparer et de redonner vie aux organisations, et qui œuvrent à leur résilience.