Lean Start-Up, Approche Agile ou Design Thinking ?

Termes à la mode ou méthodes qui fonctionnent, le lean start-up, la méthode agile ou le design thinking sont mis à toutes les sauces par les entreprises, des start-up aux grands groupes. Pour s’y retrouver, Forbes France vous présente les trois méthodes avant de mettre en ligne une série de témoignages de managers et d’entrepreneurs ayant mis en place l’une de ces méthodes.

Design Thinking

Développé dans les années 1980, cet « esprit design » fonctionne en plusieurs phases, dont trois cruciales : définir les besoins des utilisateurs finaux grâce à l’observation ou à l’immersion, chercher le meilleur produit, le tester. Et recommencer si besoin.

L’intérêt de cette méthode est avant tout de mettre en avant la créativité des participants et leur esprit collaboratif. Le design thinking se veut centré sur l’humain, que ce soit côté utilisateur et côté salariés.

Du lean management au lean start-up

« Lean », en Anglais, signifie dégraisser. Or, on se souvient de la polémique suscité par Claude Allègre, alors ministre de l’Education Nationale qui souhaitait « dégraisser le mammouth », pour douter de la popularité de la méthode. Le lean management, à l’instar du dégraissage de mammouth provoque roulement des yeux et véritables craintes de la part des employés auxquels est présenté cette méthode de travail. Pourtant, le lean management, dans l’idée de ses concepteurs James Womack et Daniel Jones, est surtout pensé comme un système pour impliquer et sensibiliser les salariés. Alors, où est le problème ?

À l’origine du « lean » est l’usine Toyota au Japon. Après la seconde guerre mondiale, les usines Toyota sont confrontées à de multiples pénuries et doivent donc apprendre à produire sans dépenses inutiles. En 1988, l’ingénieur John Krafcik soutient une thèse au MIT Triumph of the lean production system, une recherche popularisée par Womack et Jones dans The machine that change the world (1990) puis Lean thinking (1996). Mis en place sur de nombreuses chaînes de productions, le lean management est fortement critiqué : s’il réduit le gaspillage, il réduit aussi les déplacements des employés et favoriserait donc les problèmes musculo-squelettiques de travailleurs statiques.

Autre type de dégraissage : le lean start-up. Conceptualisé dans The lean startup : How today’s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses (2008) par Eric Ries à partir de sa propre expérience de consultant, d’employé et de fondateur d’entreprise, le lean start-up est une méthode qui permet de réduire les cycles de commercialisation d’un produit en revenant régulièrement sur la méthode employée, les progrès effectués. Surtout, elle prend en compte au fur et à mesure les remarques des utilisateurs. L’intérêt du lean start-up est de produire dans des cycles itératifs très courts.

Pour cela, plusieurs éléments doivent être mise en place :

• Commencer avec un MVP, pour « minimum viable product ». Comme le pilote d’une série, il permet de vérifier que l’hypothèse de départ est bien validée par un premier test qui ne présente que les fonctionnalités de base du produit aux clients cibles. L’idée est d’avoir un retour rapide : le concept est -il intéressant, aurait-il des clients, qu’en pensent-ils, quelles améliorations verraient-ils ?
• Rien ne se fait sans les premiers utilisateurs (early adopters).
• Build-mesure-learn est le cycle classique d’une stratégie lean. Il s’agit de construire, mesurer (auprès des clients potentiels), apprendre. Et recommencer.
• Le pivot : et si l’innovation ne rencontre pas ses clients ? Les fondateurs de l’entreprise ne doivent pas hésiter à « pivoter », à savoir changer les hypothèses, voire le concept, et repartir sur une nouvelle idée, un nouveau concept.

Dans la lignée de Eric Ries, Steve Blank a mis au point le Customer developpment manifesto. Une quinzaine de points à suivre pas à pas quand on crée une start-up :

• Sortir du bureau
• L’échec fait partie de la construction du busines modèle
• Trouver un marché pour le produit
• Valider les hypothèses par les expérimentations
• Préserver le cash plutôt que de le chercher
• Si vous ne faîtes pas cela par passion, vous êtes morts le jour même de votre ouverture
• Et ainsi de suite…

Un business model canevas a été proposé à la fin des années 2000 par Alexander Ostelwalder. Il se compose de neufs cases permettant d’établir l’état des lieux du modèle économique :

• Que va apporter votre entreprise aux clients ?
• Quelle est la clientèle visée (ou les segments de clientèle visée) ?
• Où sera vendu le produit ?
• Comment comptez-vous communiquer avec votre clientèle ?
• Quelles sont les sources de revenus ?
• Quelles sont les ressources nécessaires au projet ?
• Quels sont les partenaires ?
• Quelle est l’activité principale ?
• Quels sont les coûts ?

L’approche agile

L’approche agile s’oppose aux gestions de projet de type cycle en V ou en cascade. Le terme même de gestion de projet est remplacé par celui de gestion de produit, l’objectif des méthodes agiles étant de créer un produit. Son manifeste en présente les quatre valeurs :

• Importance des individus et leurs interactions
• Importance d’un logiciel qui fonctionne plus que d’une documentation exhaustive
• La collaboration avec les clients est plus importante que la négociation contractuelle
• L’adaptation au changement est plus importante que le suivi d’un plan.

Pour se prétendre de la méthode agile, une entreprise doit permettre à tous ses employés de participer à la création des contenus ce qui nécessite de revoir en profondeur l’aspect pyramidale d’une entreprise. Celle-ci doit faire usage des nouvelles technologies permettant l’optimisation de la production.

En approche agile, un premier cap à atteindre va être fixé. Une fois atteint, les salariés doivent réajuster la route en fonction des besoins du moment. En clair, la méthode agile se veut empirique, en constante adaptation.

A lire : rencontre avec Juliette Bron qui a implanté le lean start-up à la Macif.