Leadership : Le Coaching Est-Il La Clé ?

Trouvez des questions judicieuses. Écoutez attentivement les réponses. Aidez votre équipe à comprendre par elle-même. Ces conseils sont bien connus en leadership. L’idée est de poser des questions au lieu de donner les réponses. Cette stratégie permet de responsabiliser son équipe et ainsi renforcer ses compétences. 

Les livres de leadership les plus connus vous donnent exactement les bonnes questions à poser, afin de permettre aux équipes de découvrir par elles-mêmes les réponses. Et pourtant, lorsque la deadline est passée ou qu’une décision n’avance pas, mêmes les meilleurs dirigeants ont la mauvaise habitude de toujours : parler, parler et encore parler…

De plus en plus, les leaders qui possèdent de solides connaissances tentent d’adopter une approche de coaching car ils savent que c’est non seulement la clé de l’engagement mais également de la responsabilisation des employés. En réalité, cela est plus compliqué. Voyons pourquoi !

Il y a deux raisons principales :

La première est pragmatique : il s’agit du temps.

Aider quelqu’un à trouver lui-même les réponses prend bien évidemment beaucoup plus de temps que lui dire quoi faire. Et la plupart des cadres sont trop occupés, du moins selon eux, pour une conversation qui s’éternise. Tout particulièrement dans l’ère dans laquelle nous vivons actuellement : celles des fast communications, entre sms, iMessages et e-mails abrégés… Considérer cette approche de coaching peut aujourd’hui même sembler ridicule.

« Devrais-je refuser la demande de John ? », écrit un employé à son patron.

« Quels avantages et inconvénients vois-tu dans cette décision ? », répondrait l’employeur idéal, (qui ne semble pas exister dans beaucoup d’entreprises).

La seconde barrière, et la plus significative, est l’esprit.

Afin de dépenser assez d’énergie nécessaire dans cette approche de coaching, un leader doit indispensablement croire en deux choses :

1. Chaque membre de l’équipe est naturellement ingénieux, créatif entier. Cette croyance est l’essence même de ce que Carol Dweck appelle la « mentalité de croissance ». Ce terme désigne l’idée que tout le monde est capable de développement et possède beaucoup plus de bon sens qu’il ne le pense. Aider son équipe à apprendre, à partir de ce schéma, est le rôle le plus important du leader. Cependant, en règle générale, les organisations opèrent à partir d’une mentalité fixe qui décide si vous avez du potentiel ou non. Vous êtes soit très performant, soit pas du tout. De ce point de vue, coacher les employés est une perte de temps. Ils ne vont jamais comprendre. Votre rôle en tant que manager est de les instruire plutôt que de les aider à apprendre, donc leur donner les réponses est le seul choix.
2. La deuxième croyance qui entrave le coaching concerne le rôle d’un leader. Pendant des années, on nous a appris que le leader était en tête. Les grands leaders sont des êtres omniscients qui conduisent à eux seuls les performances d’une entreprise. Lorsque les dirigeants posent des questions, c’est un signe qu’ils n’ont pas toutes les réponses et c’est normal, en leadership, il n’y a jamais qu’une seule « bonne réponse ». En particulier parce que la montée en puissance est une question de performances, il s’agit d’une transition importante pour conceptualiser votre équipe en tant que résultat de travail principal. Il faut croire que « si j’investis dans l’équipe, les résultats viendront ». Même les dirigeants qui croient dur comme fer à cette idée ont du mal à la mettre en place.

Comment passer d’un leader qui parle à un leader qui coache ? Voici trois façons de commercer.

1. Consacrez au moins 30 minutes par semaine à chaque membre de votre équipe. Il n’est pas nécessaire que ce soit une réunion individuelle planifiée. Vous pourriez organiser des heures de présence au bureau et encourager votre équipe à passer. Vous pouvez boire votre café du matin en informant les autres que vous êtes tous les jours ouvert à la compagnie à ce moment précis. Quel que soit le mécanisme que vous utilisez, assurez-vous de bloquer du temps sur votre agenda et de le garder sacré.
2. Gardez toujours une liste de questions judicieuses, sous la main. Lorsque vous adoptez cette nouvelle posture, il est utile d’avoir une feuille de notes pour renforcer vos intentions. Les questions réfléchies ne sont ni suggestives, ni complètement ouvertes. Un exemple de bonne question de coaching : « Quelles difficultés rencontrez-vous en ce moment ? ». Écoutez attentivement la réponse et pour éviter de résoudre le problème avec lui, enchaînez par « Mais encore ? ».
3. Déclarez votre intention à l’équipe. Lorsque vous commencez à poser des questions au lieu de fournir des réponses, votre équipe est susceptible d’être méfiante. Ils peuvent penser que vous les testez, prêts à bondir sur eux s’ils ne comprennent pas. Les informer de votre nouvelle position de coaching rendra la transition vers cette nouvelle relation un peu moins abrupte. Ils vous aideront également à mieux adopter cette nouvelle position, si vous avez tendance à revenir en arrière, vers les anciens modèles.

En leadership, la décision de coacher au lieu d’ordonner, est une stratégie à long terme. Accorder davantage de temps à cette nouvelle position, permettra en fin de compte de renforcer les compétences de votre équipe en terme de résolution de problèmes. Ils pourront ainsi enfin vous surprendre avec le génie qui réside en eux.

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