Leadership : comment identifier les meilleurs talents

Au-delà des compétences conventionnelles, un leadership efficace requiert des talents spécifiques. Découvrez les résultats d’études qui identifient les traits essentiels à la réussite des dirigeants.

Une contribution de Rodger Dean Duncan pour Forbes US – traduit par Lisa Deleforterie

Barry Conchie et Sarah Dalton enrichissent le débat avec leur analyse éclairée dans The Five Talents That Really Matter. Barry Conchie est un expert en matière de recherche et de développement du leadership et de planification des successions. Auparavant chercheur principal au sein de l’organisation Gallup, il est aujourd’hui président de Conchie Associates, une société de conseil spécialisée dans l’évaluation psychométrique des talents et le coaching des cadres. Dalton, partenaire de Conchie Associates, travaille avec des dirigeants et des managers pour mieux comprendre les attitudes et les comportements qui stimulent les performances.

Dans leur ouvrage, ils exposent les résultats de recherches approfondies, d’évaluations et de tests rigoureux menés auprès de plus de 58 000 cadres dirigeants issus de divers secteurs d’activité. Leurs analyses ont permis d’identifier cinq dimensions clés des talents des dirigeants à haute performance, fondées sur des données probantes :

• Définir une orientation : guider l’organisation dans des situations complexes de manière à promouvoir la motivation et l’engagement.
• Mobiliser l’énergie : être animé par une forte éthique de travail, accorder aux employés l’attention et le soutien nécessaires.
• User de persuasion : affirmer un point de vue clair et conduire le changement et l’amélioration de manière persuasive.
• Renforcer la connectivité : donner la priorité aux personnes, établir un suivi efficace.
• Maîtriser le trafic : atteindre des performances optimales en mettant en place des protocoles et des mécanismes de sécurité tout en restant agile et adaptable.

Dalton met en lumière certains des résultats les plus marquants de ses recherches sur le leadership :

• Tout le monde n’a pas vocation à occuper un poste de direction de haut niveau au sein d’une entreprise ou d’une organisation. Les individus ont leurs propres limites, et les entreprises doivent faire preuve de davantage d’objectivité à ce sujet, en évitant de placer des personnes dans des rôles qui les mèneront à l’échec.
• Les points forts des dirigeants masculins et féminins ayant passé l’évaluation sont presque identiques. Cependant, pour que les femmes accèdent à des postes de direction, elles doivent obtenir des scores bien plus élevés que leurs homologues masculins. Il semble donc que les normes soient beaucoup plus exigeantes pour les dirigeantes que pour leurs collègues masculins.
• La perception des dirigeants concernant leurs pratiques de recrutement diffère souvent de la réalité. Interrogés sur leur tendance à recruter des membres d’équipe ayant des traits, caractéristiques ou dispositions similaires aux leurs, ils répondent généralement par la négative. De même, lorsqu’on leur demande s’ils recrutent des personnes dotées de meilleures capacités de leadership qu’eux-mêmes, ils affirment que c’est le cas. Pourtant, les faits montrent le contraire : il est rare qu’un membre de l’équipe soit évalué comme étant plus compétent que son supérieur, et encore plus rare que cela concerne deux membres de l’équipe.

Alors que certains affirment que le leadership s’acquiert, et d’autres qu’il est inné, que disent réellement les recherches de Conchie et Dalton sur cette dichotomie simpliste ?

« Les talents sont davantage innés et plus difficiles à modifier ou à développer », explique M. Conchie. « Des observations plus larges renforcent cette idée de l’innéité des talents. Des milliards de dollars ont été investis ces 30 dernières années dans le développement des compétences en management et en leadership, mais les données sur l’engagement des employés (probablement l’un des meilleurs indicateurs de l’efficacité managériale) sont restées presque inchangées. Si l’on pouvait réellement « façonner » des leaders, il devrait être facile d’améliorer ces indicateurs d’engagement. »

L’épuisement des cadres supérieurs est fréquent. Quels sont les signes précurseurs d’un échec potentiel ?

« Notre travail d’évaluation révèle le principal facteur prédictif de l’échec des cadres supérieurs », explique M. Dalton. « Nommer des candidats, qu’ils soient internes ou externes, à des postes de direction malgré des résultats d’évaluation médiocres conduit presque inévitablement à l’échec. De manière plus générale, malgré l’utilisation d’outils à 360° et d’autres processus d’évaluation, de nombreux dirigeants manquent de vision claire sur leurs forces et leurs faiblesses. Cette situation résulte de causes complexes, comme un feedback insuffisant et une responsabilité limitée en matière de performance. Sans une véritable conscience de soi, il est compliqué pour un dirigeant d’assurer un leadership réellement efficace. »

Selon Dalton, dans le management direct, les relations interpersonnelles, notamment la sympathie, prennent souvent le pas sur la responsabilité des performances. « Un cadre apprécié et habile dans les relations humaines obtiendra presque toujours des retours plus positifs et sera perçu comme un candidat plus prometteur pour une promotion. Cependant, les dirigeants qui s’épuisent et échouent sont souvent des personnes particulièrement sympathiques. »

Par quels moyens les organisations peuvent-elles déceler de manière fiable les individus à fort potentiel et cultiver leurs capacités de leadership ?

Selon M. Conchie, les performances et l’expérience doivent être considérées comme des critères de base, plutôt que comme des indicateurs fiables de réussite future. « Sans elles, il est peu probable que vous soyez remarqué, mais une solide expérience ne garantit en rien le succès à venir », affirme-t-il. « Les évaluations des groupes dits « à haut potentiel » montrent des résultats conformes à une distribution normale, ce qui ne devrait pas être le cas. Nous préconisons un processus d’évaluation couvrant 3 à 4 niveaux en dessous du PDG pour deux raisons : 1. Valider ou remettre en question les évaluations actuelles des « hauts potentiels », et 2. Identifier des leaders exceptionnels potentiellement freinés par un manager ou un dirigeant moins compétent au-dessus d’eux. Sans ces données, les PDG et cadres dirigeants se fient souvent à des impressions subjectives et inexactes concernant les talents des échelons inférieurs. »

Selon lui, les résultats de l’évaluation identifient les forces sur lesquelles il est stratégique d’investir pour maximiser le potentiel de croissance, ainsi que les faiblesses qui demandent une gestion vigilante et une collaboration adaptée.

Il est indéniable que certaines femmes et minorités dirigeantes sont freinées ou mal encadrées. Parallèlement, de nombreux hommes d’affaires estiment que les initiatives DEI (Diversité, Équité, Inclusion) ne sont qu’une nouvelle forme de discrimination déguisée. Quelles semblent être les stratégies clés pour mettre en œuvre un programme DEI perçu de manière globale comme juste et équitable ?

« Si nous maintenons le rythme actuel, nous ne parviendrons pas à la parité hommes-femmes au sein des postes de direction avant 2140 », affirme M. Dalton. « De plus, la focalisation des initiatives de diversité, équité et inclusion (DEI) sur deux axes principaux — la nomination de responsables DEI et l’investissement dans la formation aux préjugés — s’est révélée inefficace. En particulier, la formation aux préjugés semble non seulement renforcer les attitudes existantes, mais aussi aggraver la situation. »

Selon M. Dalton, la diversité des organisations est directement liée aux décisions prises par leurs responsables du recrutement. « Les efforts les plus importants pour améliorer la représentation des minorités devraient être concentrés sur le processus de sélection. Puisque nous ne constatons aucune différence en termes de capacités de leadership entre les hommes et les femmes, ou entre les groupes raciaux minoritaires, les nominations devraient au moins être proportionnelles au nombre de candidats interviewés. Si ce n’est pas le cas (et cela ne l’est manifestement pas), des évaluations crédibles comme les nôtres devraient être utilisées pour remettre en question les biais des recruteurs. »

Quelles approches permettent d’évaluer objectivement et en toute confiance ses capacités de leadership ?

« Les individus devraient être incités à se poser une tout autre question », explique M. Conchie. Ils devraient se demander : « Quel type de rôle correspond le mieux à mes forces et à mes faiblesses ? » Trop de personnes aspirent à des postes de leadership uniquement pour obtenir un meilleur salaire ou plus de prestige. Il est inutile de tenter de définir l’avenir idéal d’une personne si elle n’est pas prête à accepter une réponse qui pourrait être négative.

Comment les organisations peuvent-elles optimiser l’efficacité de leurs processus de recrutement ?

Conchie et Dalton affirment qu’il y a trois choses liées que toutes les organisations peuvent mettre en œuvre rapidement :

1. Définir des exigences minimales en termes de niveau d’études, d’expériences professionnelles clés, et de niveau d’expertise fonctionnelle ou technique. Ces critères ne sont pas utiles pour prédire le succès futur et pourraient écarter des candidats hautement compétents.

1. Veiller à ne pas restreindre la liste de candidats trop rapidement. Vous serez plus enclin à justifier des lacunes majeures chez un candidat si la décision est pressée et que vous n’avez qu’une seule option.

3. Organiser des entretiens avec les candidats devant un panel de trois personnes. Ces membres doivent définir à l’avance les critères de sélection et les questions à poser. Une personne mène l’entretien en posant les questions, tandis que les deux autres écoutent et prennent des notes sur les réponses des candidats. Les notes globales doivent ensuite être comparées pour identifier celui ou celle qui poursuivra le processus de recrutement.

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