Le travail hybride va s’évaluer à l’épreuve du temps et du management.

OPINION | Après le télétravail forcé et le télétravail organisé, le travail hybride va s’évaluer à l’épreuve du temps et du management.

Nous sommes entrés dans la 3ème étape de la transformation du travail, la plus structurante mais aussi la plus difficile. Après le télétravail forcé dû au confinement, les entreprises ont passé beaucoup de temps à organiser le travail à distance. C’était sans doute un passage obligé mais il a cristallisé de mauvais repères en opposant présentiel et distanciel. Aujourd’hui, l’étape la plus importante à réussir est devant nous : c’est celle du travail hybride. Face à ce chantier tellement vaste et profond, voici quelques repères :

Prendre en compte la dimension collective du travail et résister à la tentation de gérer individu par individu. Le contrat d’équipe est un outil efficace. Il permet de décliner opérationnellement et en proximité les accords télétravail et les nouveaux enjeux du travail hybride en fonction des spécificités d’équipe.

Repenser l’exigence des temps collectifs et accepter l’idée que l’entreprise est légitime à les imposer. Le temps collectif en présentiel ne peut pas être le solde résiduel de ce qui ne peut pas être fait en télétravail.

Analyser finement les activités qui peuvent être télérobustes ou téléfragiles et éviter de penser le travail par en bloc de temps ou par métiers

Admettre que le travail hybride déplace le centre de gravité des missions du manager et les modifie. En résumé : moins de contrôle a priori, plus d’autonomie de la part des équipes avec un check a posteriori et beaucoup, beaucoup plus d’animation. L’un des principaux risques du travail hybride est de faire exploser la charge de travail des managers. Mais c’est aussi une belle opportunité de réussir la transformation de la culture managériale dont on parle depuis des années.

Faire évoluer les modes de fonctionnement quotidiens. C’est impératif de redonner de la bande passante aux managers pour animer leurs équipes et accompagner la responsabilisation des salariés. Concrètement, cela signifie moins de comitologie et de reportings inutiles…

Revisiter les espaces de travail en passant d’une approche immobilière à une approche par les usages. Regardons avec intérêt la stratégie d’implantation « hub & club ». Cela consiste à dédier le siège social aux activités de collaboration, d’innovation, d’échanges et de proposer une offre alternative (coworking, tiers-lieux, partage de bureaux dans d’autres entreprises…). Cette variété permet notamment à ceux qui ne peuvent ou ne souhaitent pas travailler chez eux d’être dans un environnement de bureau en proximité de leur domicile.

Accompagner la mutation du dialogue social. Historiquement, les organisations syndicales étaient plutôt réservées sur le développement du télétravail. Elles pointaient notamment le risque d’effritement du pacte social et de retour en arrière pour les femmes. Aujourd’hui, les partenaires sociaux doivent accompagner ce mouvement de transformation tout en restant attentifs au maintien du lien social, à la pression sur la charge de travail, aux risques de développement de nouveaux risques psychosociaux et de santé au travail…

L’organisation hybride du travail est un chantier exigeant qui nécessite d’envisager de façon systémique ces nombreux paramètres qui font la relation et le fonctionnement quotidien au travail. Ne pas faire revient à s’exposer à de lourds impacts : démissions, désengagement, difficultés à recruter… Je crois profondément que les entreprises ont une formidable opportunité devant elles de réussir, grâce à l’hybridation du travail, l’équilibre entre performance économique et qualité de vie au travail.