Le Télétravail, Une Opportunité Pour En Finir Avec Le Travail Mal Pensé

Le télétravail a ceci de salvateur qu’il permet de lever le voile sur le travail : le travail en présentiel s’est appauvri, socialement, psychiquement pour les collaborateurs, dans bon nombre d’entreprises, et c’est un euphémisme. Nous en connaissons les conséquences : perte de sens au travail, désengagement, burn-out, bore-out, brown-out etc. Néanmoins, la proximité euclidienne (proximité physique) permettait jusqu’à présent, de faire comme si la simple juxtaposition d’individus dans l’espace, agrémentée de quelques influx externes, pouvait engendrer une équipe, voire un collectif de travail.

En effet, du fait de la complexité accrue de l’environnement externe et interne des entreprises, l’instrumentation des organisations avec des dispositifs de finalités, de processus et d’enrôlement ainsi que les injonctions paradoxales qui en découlent ont fini, bien souvent, par obstruer la capacité des travailleurs à faire un travail de qualité, à se reconnaitre dans ce qu’ils font, à nourrir une indentification sociale, fondamentale pour le « travailler ensemble » et productrice de santé et de performance soutenable.

 Jusqu’à présent, grâce au présentiel, beaucoup d’organisations ont pu faire illusion en faisant allusion dans les discours à la coopération comme modèle de management. C’était sans compter sur le télétravail.

C’est lorsque la mer se retire que nous voyons ceux qui nagent nus

Le télétravail met fin à l’illusion du collectif et à l’injonction de jouer collectif. L’illusion du collectif dont les signes seraient, les réunions autour de la machine à café, les discussions informelles dans les couloirs, ne permet pas d’instituer le véritable collectif de travail. Il ne s’agit pas ici de dire que ces réunions informelles ne sont pas importantes pour nouer des relations mais elles ne sont pas suffisantes pour créer des collectifs de travail. Ces moments de vie peuvent bien-sûr participer à l’émergence des collectifs de travail si et seulement si le désir de coopérer est présent grâce à une relation de confiance. En effet, sans confiance, il n’y a pas de coopération possible au contact du réel du travail. Le collectif de travail suppose, au-delà des rendez-vous informels, la capacité de l’organisation à instituer le désir de coopérer. La confiance entre les parties prenantes à l’action collective se construit chemin faisant au contact du réel, elle est tributaire d’une puissance d’expansion c’est-à-dire, la capacité des individus à négocier directement avec le réel, à mettre leur patte dans le travail, en toute responsabilité.

En outre, c’est un truisme de dire que l’injonction de jouer collectif n’est pas opérante lorsque nous travaillons à distance. En effet, nous avons été les témoins, bien souvent médusés, des tentatives d’orchestration de collectifs de travail au travers de séminaires dits de « team building » : séminaires en forêt, week-end paintball, séminaire saut à l’élastique etc. Ces séminaires sont importants pour la vie sociale d’un groupe, ils permettent de s’évader, de flâner mais il est tout à fait illusoire de penser que les motivations d’un collectif de travail seraient extrinsèques au travail lui-même.

Dès lors, l’éloignement physique avec le télétravail ôte le masque jeté sur le travail de cochon, ce travail qui avilit le corps, altère l’esprit, anesthésie le social et enjoint l’organisation à se regarder sans fard.  Le travail de cochon n’est voulu par aucun manager ou dirigeant d’entreprise car on peut sans se tromper, supposer qu’il n’est ni soutenable ni rentable à long terme. C’est la conséquence, entre autres, d’un millefeuille prescriptif (empilement des dispositifs de gouvernement) qui s’est constitué au fur et à mesure que des classes de complexités émergeaient. La prescription comme technique de gouvernement (procédures, processus, règles…) induisant de fait une « rationalisation de la subjectivité » des individus a souvent été la réponse apportée à la complexité. Le travail de cochon n’est rien d’autre que la conséquence de l’atteinte du seuil de retournement, seuil à partir duquel, une prescription supplémentaire cause plus de méfaits aux collaborateurs, à l’entité sociale et à l’entreprise que de bienfaits.

Le télétravail, c’est avant tout du travail

La conception ancienne selon laquelle la proximité spatiale est une condition nécessaire à la formation d’un groupe social est battue en brèche par de nombreux travaux de recherche dans les sciences sociales. En effet, la proximité physique ne crée pas automatiquement une réalité sociocognitive (« perception de faire partie d’une même catégorie sociale ») ni n’impulse une volonté de coopérer. La proximité fonctionnelle c’est-à-dire la proximité « symbolique », sociale entre les individus, tributaire de règles et de normes partagées, est fondamentale pour engendrer la capacité à coopérer. Comme le précise Estelle Michinov dans sa revue de l’état de l’art des travaux sur la distance physique et ses effets dans les équipes de travail distribuées, la distinction entre proximité géographique et proximité fonctionnelle « souligne l’idée que les membres d’équipes distribuées, même s’ils sont éloignés sur le plan de la stricte distance géographique, peuvent parfois être proches sur le plan de la distance fonctionnelle ». Concrètement, cela veut dire qu’on peut développer « un sentiment d’appartenance et s’influencer mutuellement » lorsqu’on travaille à distance. Pour cela, il faut instaurer les conditions de la proximité fonctionnelle et de la présence sociale (« sentiment d’appartenir à un même groupe de personnes »). C’est ainsi que coopèrent les astronautes et les équipes au sol lors d’un vol spatial habité. En l’espèce, la coopération n’est pas une option, c’est certes la garantie d’un travail bien fait mais c’est surtout une assurance-vie (le retour sur terre, en vie, des astronautes). La distance n’est donc pas un frein à la coopération. 

Dans un régime de télétravail, la coopération est donc intimement tributaire de la proximité fonctionnelle et de la capacité des individus à s’affranchir des carcans administratifs qui, en présentiel, ont abouti à les prolétariser. Les instruments techniques sont donc nécessaires mais un travail organique est indispensable pour faire émerger des espaces de délibérations pouvant engendrer un sentiment d’appartenance, une volonté de « faire ensemble » dans le temps long et la possibilité de se reconnaitre dans son travail. Le télétravail de qualité ne se décrète pas.

La déprocéduralisation et la simplicité organisationnelle sont des impératifs

Instaurer le télétravail nécessite au-delà des aspects techniques de (re)penser le travail notamment les modes de fonctionnement, les comportements et les modes de régulation. C’est pour les entreprises, une opportunité à saisir pour « panser » les maux du travail. Bien qu’exercer à distance, le télétravail doit participer à la construction des identités sociales et professionnelles, au dialogue sur les pratiques professionnelles (partage des connaissances et des pratiques). Il doit permettre d’instituer les conditions de la coopération.

A distance, rompre avec le travail de cochon n’est pas une option, ce travail « en miettes » dans lequel, le travailleur n’est jamais à l’origine des choses ou même très souvent, d’une partie des choses. Le télétravail enjoint le travailleur à reprendre le contrôle du travail pour retrouver le sens des ensembles et une certaine puissance d’expansion.

En effet, télétravailler sous le contrôle et pour satisfaire une myriade de dispositifs, de procédures, de règles c’est-à-dire des décisions prises à l’avance comme aimait à les appeler Günther Anders, serait une triple peine : l’esseulement, la déréliction et la servitude subjective, lesquels ne peuvent favoriser a minima que du désengagement.

Mettre en place le télétravail, c’est donc mener un véritable projet de transformation. Cela nécessite d’agir sur les conditions de la confiance pour responsabiliser et favoriser l’initiative afin que les collaborateurs, malgré la distance euclidienne, continuent, par la coopération à se reconnaitre dans ce qu’ils font. Dès lors, plusieurs actions sont de mise : desserrement de l’étau des règles et des procédures (prescriptions) ; mise en adéquation des structures avec les conditions de la confiance ; responsabilisation des acteurs en redéfinissant les rôles et les attentes réciproques (du manager à l’opérateur) ; promotion de l’initiative en favorisation l’autonomie individuelle au niveau de la tâche, l’autonomie du collectif de travail ainsi que la capacité des collaborateurs à participer aux décisions stratégiques par le dialogue social.

Pour conclure, on voit bien que les difficultés pour engendrer un collectif de travail sont présentes aussi bien dans le travail en présentiel que dans le télétravail.

La proximité euclidienne n’engendre pas automatiquement une présence sociale. L’absence de proximité euclidienne n’exclut pas l’existence d’un sentiment de présence à distance. Mettre en place le télétravail, c’est donc au-delà des modalités structurelles, travailler sur l’entité sociale et la proximité fonctionnelle afin de faire émerger une « représentation partagée » des problèmes pour faire éclore le désir de coopérer pour élaborer une œuvre commune. C’est le gage de la soutenabilité et de l’efficacité des efforts consentis pour le télétravail et de la préservation de la santé mentale des collaborateurs. A défaut d’une telle transformation, c’est un abus de langage que de parler de télétravail, parlons plutôt de télématique assistée par l’homme c’est-à-dire un dispositif dans lequel, selon la célèbre formule, « un homme d’une heure vaut un autre homme d’une heure, le temps est tout, l’homme n’est plus rien ».

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