Le rôle du dirigeant dans la création d’équipes d’excellence

Construire une équipe d’excellence est incontestablement l’un des plus grands défis du monde des affaires. Cela dépasse de loin les simples listes de contrôle ou les procédures transactionnelles. Il s’agit de repérer les bonnes personnes, de croire en leur potentiel, de les soutenir dans leur développement et leur succès, puis de les responsabiliser.

Alors, si votre équipe n’atteint pas encore l’excellence, par où commencer ? Commencez par vous concentrer sur vous-même. Lors de réunions individuelles, posez quatre questions à vos collaborateurs : À quel niveau pensez-vous que notre équipe excelle actuellement ? Quels axes d’amélioration voyez-vous ? Comment puis-je, selon vous, mieux soutenir notre efficacité collective ? Y a-t-il des comportements que vous jugez important que j’améliore ? Ces questions permettent d’obtenir rapidement des retours pertinents, de renforcer la confiance mutuelle et de montrer votre volonté d’ajuster votre propre comportement. Il est essentiel de partager ensuite avec l’équipe les enseignements que vous en avez tirés. Si vous ne vous sentez pas à l’aise pour diriger ce processus seul, n’hésitez pas à faire appel à un coach ou à un consultant pour vous accompagner.

En complément de cette première étape, assurez-vous d’avoir les bonnes personnes au sein de votre équipe. Aucune stratégie de développement, aussi sophistiquée soit-elle, ne pourra compenser l’absence de talents appropriés autour de vous. Cette phase peut se révéler délicate. Peut-être avez-vous hérité de membres de l’équipe que vous ne pouvez pas remplacer pour diverses raisons. Peut-être que le marché du travail est restreint et que les candidats qualifiés se font rares. Il se peut aussi qu’un membre de l’équipe soit indécis, et vous pensez pouvoir l’accompagner dans son développement. Ou encore, vous jugez que le bouleversement engendré par le départ de quelqu’un serait trop préjudiciable. Toutes ces préoccupations sont légitimes et méritent une attention sérieuse. L’essentiel est de prendre ces décisions de manière proactive. L’immobilisme face à la nécessité de changer des postes de leadership critiques peut engendrer de nombreux problèmes dans l’ensemble de l’organisation. N’hésitez pas à solliciter des avis, tant à l’interne qu’à l’externe, pour étayer vos réflexions.

Une fois votre équipe constituée, il est crucial de leur exprimer de manière explicite et sans équivoque votre confiance en eux. Soyez précis dans vos éloges. Cela solidifie les relations et instaure un climat de confiance. Ne supposez jamais qu’une personne, en raison de son expérience, n’a pas besoin d’entendre des retours positifs. Chacun apprécie des commentaires élogieux et spécifiques, qui sont malheureusement trop rares. Par exemple, si vous êtes PDG et que vous appréciez particulièrement la vision stratégique de votre directeur financier, faites-le-lui savoir. Si vous considérez que votre directeur des opérations joue un rôle clé dans la transition entre vos anciens et nouveaux modèles économiques, exprimez-le clairement. Soyez explicite sur les raisons pour lesquelles ils sont indispensables et sur ce que vous, l’équipe et l’organisation attendez d’eux à l’avenir.

Évidemment, avoir confiance en une équipe ne suffit pas à garantir son succès. La responsabilité primordiale d’un dirigeant est de créer un environnement propice à l’excellence. Cela implique, avant tout, de veiller à ce que l’équipe dispose de toutes les ressources nécessaires, qu’il s’agisse d’outils, de personnel ou de possibilités de développement professionnel. Parfois, il s’agit d’éliminer des obstacles ou de défendre des projets menacés. Bien que ces tâches puissent être ardues, elles constituent souvent la partie la plus simple du travail. Le véritable défi réside dans la gestion de la performance de l’équipe et son amélioration continue. Pour que cette démarche soit véritablement efficace, elle ne doit pas se limiter à des processus organisationnels qui n’ont lieu qu’une ou deux fois par an. Elle doit s’intégrer au quotidien, dans les conversations et les activités. Si vous observez quelque chose de remarquable, signalez-le. Si vous détectez un problème, abordez-le immédiatement. Cela doit se faire de manière directe, constructive et sincère. Vous pouvez utiliser une méthode simple, comme le débriefing, pour encourager ces discussions au moins deux fois par mois, que ce soit en groupe ou individuellement.

La cohésion, l’empathie et la persévérance 

En fin de compte, les équipes d’excellence assument pleinement leur responsabilité. Elles répondent de leurs actions non seulement devant leur dirigeant, mais aussi entre elles. Cela signifie que chaque membre est conscient du travail des autres et n’hésite pas à s’exprimer en cas de problème. Le processus de débriefing évoqué précédemment est un excellent moyen de favoriser cette transparence. Les équipes d’excellence comprennent que réaliser un excellent travail en isolé ne suffit pas pour atteindre des résultats remarquables à l’échelle de l’organisation. Elles se sentent responsables du tout, et cette nouvelle perspective transforme la manière dont elles abordent la responsabilité.

Établir une équipe d’excellence n’est pas compliqué en théorie, mais c’est un véritable défi. Les équipes sont des microcultures au sein d’une culture plus vaste, et c’est le leader qui en définit l’atmosphère. Si le dirigeant montre de la vulnérabilité, les autres suivront. S’il sait équilibrer l’exigence de résultats avec l’empathie, l’équipe fera de même. S’il aborde les conversations difficiles de manière constructive, les autres l’imiteront. Il n’existe pas de recette miracle pour bâtir une équipe d’excellence. C’est un processus complexe qui demande de maintenir une vision, de persévérer pour l’atteindre, de rester ouvert, d’apprendre ensemble et de s’améliorer en chemin. La plus grande récompense est de pouvoir, en fin de carrière, regarder en arrière avec une immense fierté pour ce qu’un groupe de personnes dévouées a réussi à accomplir ensemble.

Il n’y a pas de solution miracle pour construire une équipe d’excellence. C’est un processus parfois chaotique qui demande de conserver une vision claire, de travailler sans relâche pour la réaliser, de rester ouvert, d’apprendre ensemble et de progresser au fil du temps. La récompense de ces efforts est la satisfaction de pouvoir, en fin de carrière, contempler avec une grande fierté ce qu’un groupe de personnes dévouées a réussi à accomplir ensemble.

À lire également : Il faut redéfinir la matrice du Leadership pour cultiver les managers de demain