Le Management Sera-T-Il Sauvé Par Les Start-Up ?

Le digital redonnera t-il au management ses lettres de noblesse comme peuvent le mettre en scène des start-up, apôtres de l’agilité ?

C’est un truisme de dire que le digital a permis la remise en cause au moins partiellement de la rente de situation de la plupart des grandes entreprises. Cette remise en cause des positions de marché va t-elle aller de pair avec une philosophie gestionnaire qui redonnerait à l’Homme – acteur toute sa place dans l’entreprise et donc au management ses lettres de noblesse comme peuvent le mettre en scène des start-up du digital, apôtres de l’agilité ?

L’autonomisation de l’efficacité et la naissance du « fonctionnaire »
Tout groupe constitué ayant un objectif à atteindre doit mettre en action un gouvernement des Hommes et des ressources pour mener son projet à bon escient. Néanmoins, jusqu’au 18ieme siècle, comme le montre Jacques Ellul, la recherche de l’efficacité n’était pas une fin en soi. Elle n’était pas un objectif au-dessus de tout autre. L’efficacité devait être contrebalancée au moins par l’esthétique, la fantaisie ou l’éthique. Une rupture apparue à partir de la révolution industrielle que Jacques Ellul qualifie « d’algébrisation du monde » a ceci de particulier que toute activité humaine était dorénavant soumise aux fourches caudines de l’efficacité.
Cette quête d’efficacité s’est traduite au fil du temps par une complexité de l’entreprise qui n’a cessé de croitre parallèlement à la sophistication des outils de gestion et l’accroissement de l’hégémonie du calcul au détriment de toute autre méthode pour appréhender le réel.
Pour faire face à cette complexité (verticale et horizontale) accrue des organisations (Jablin et Robichaud), des procédures sont introduites sur toute la chaine de valeur pour sécuriser le déroulé des actions. Le collaborateur est dès lors pris en tenaille par un ensemble de procédures. Sa capacité de création est peu interrogée. On lui demande de remplir sa « fonction » dans le respect de ces procédures ; il devient de fait un « fonctionnaire ». Sa liberté d’action et sa pensée se heurtent très souvent à ces mêmes procédures. Le réflexe de la procédure finit par phagocyter la réflexion, fruit du temps long.

L’agilité, le nouveau graal porté par la révolution digitale
La blitzkrieg économique « réussie », menée par les acteurs du digital sans passif organisationnel contrairement aux grandes entreprises légitime aujourd’hui la quête du Graal : l’agilité, considérée comme l’ADN des start-up qui réussissent (David Colis). L’agilité est une condition nécessaire, dit-on, pour tirer profit des potentialités du digital (Eric Overby ; Anandhi Bharadwaj ; V.Sambamurthy; Yves Doz). Elle est définie comme une réponse organisationnelle qui permet « de prospérer dans un environnement concurrentiel dont les opportunités de marché changent continuellement et de manière imprévisible » (cf.rapport de Goldman, Preiss, Nagel, & Dove pour le congrès américain en 1991).
L’agité est donc une réponse à une capacité d’innovation qui n’est plus descendante mais ascendante : les individus, notamment les salariés ou les utilisateurs d’un service/produit peuvent être porteurs d’innovations profitables. L’objectif de l’entreprise est dès lors de laisser aux collaborateurs de plus grands espaces de liberté pour aller vers un pragmatisme réflexif dans les pratiques et les modes de coopération/collaboration. Il s’agit entre autres de mettre à profit l’intelligence collective.

Un changement dans la continuité ?
L’agilité permet de dépasser le modèle taylorien avec des actions détaillées et pré-pensées en s’ancrant dans une perspective d’action qui privilégie un pilotage par les enjeux et une capacité de lecture de l’environnement sans cesse renouvelée pour irriguer les prises de décisions et leur exécution. C’est finalement un modèle dans lequel l’être disparait in fine au profit du processus. L’homéostasie c’est-à-dire la capacité du système à maintenir son fonctionnement en dépit des contraintes intérieures et extérieures (Alain Supiot) devient le régime managérial. Dès lors, l’Homme semble se dissoudre dans des processus qui le dépassent.

Des mots pour des maux ?
On le sait au moins depuis Simone Weil, que « s’il fallait à la fois subir la subordination de l’esclave et courir les dangers de l’homme libre, ce serait trop ». L’agilité ne peut donc pas être la solution d’un développement durable de l’entreprise qui met l’Homme au centre de la création de valeur. Malgré les apparences de rupture du modèle d’agilité porté par les entreprises de l’économie digitale, nous voyons qu’il s’agit d’un renforcement de la posture managériale consistant à considérer l’individu comme une ressource dans un univers homéostasique.
Les maux du management ne seront pas guéris par les seuls mots du management même portés par des acteurs n’ayant pas de passifs organisationnels mais par une conception plus large de ce qu’est une entreprise et un homme au travail nonobstant la littérature managériale trop souvent stérilement féconde.
Une véritable innovation managériale impliquerait la mise en place « d’espaces de respiration » pérennes pour sortir d’une logique strictement comptable et financière. En effet, l’Homme devrait être traité en entreprise au moins aussi bien que le capital. Cet objectif ne sera pas atteint sans un réel effort de refondation de l’entreprise. Ses fondements doivent être plus inclusifs et la vision de la performance qui y a cours multidimensionnelle.
Un renouvellement des fondements de l’entreprise passera par un dépassement du conflit entre les attentes humaines légitimes et les attentes professionnelles. Pour cela, plusieurs débats devront être instruits, en dehors de l’entreprise et en son sein.

En dehors de l’entreprise, il faut aller vers la création d’un nouveau statut d’entreprise à objet social étendu, projet défendu par Blanche Segrestin et Armand Hatchuel de l’Ecole des mines de Paris qui consiste à intégrer d’autres buts que le seul profit (le concept de « société à mission » contenu dans la loi Pacte en est une expression partielle) ; il faut reformer la comptabilité pour aller vers « une gouvernance écologique et humaine » comme l’appelle de ses vœux le professeur émérite de l’université Paris Dauphine Jacques Richard qui, dans ses travaux, propose un alternatif à la comptabilité standard : la comptabilité adaptée au renouvellement de l’environnement (CARE). L’objectif d’une telle innovation est d’étendre l’expression du bilan et du compte de résultat classiques en positionnant les êtres humains et les entités environnementales employés par l’entreprise comme un passif et non plus un actif ou une charge.
Au sein de l’entreprise, il faut sortir du mythe de la solution (Bertrand de Jouvenel) : la solution n’existe que pour un problème technique ou mathématique jamais pour un problème managérial pour lequel il faut un règlement dont les instruments sont la négociation et le compromis; il faut enrichir notre perception de la « réalité » en entreprise : la réalité ne saurait être réduite à sa plus petite expression, celle en général mesurable : ne pas confondre vérité et exactitude car ce qui est efficace (bienveillance, ce qui se marque sur le visage, le respect, l’insolite…) est souvent invisible (Pascal Molinier) ; il faut renforcer le développement d’un esprit critique vis-à-vis des outils qui deviennent omniprésents en entreprise notamment avec le digital car un outil digital ou non qui devient un objectif cesse d’être un bon outil et se retourne souvent contre son objectif originel.