La réussite du leadership repose davantage sur la mentalité que sur la taille de l’entreprise

Les universitaires et les observateurs ont longtemps débattu des facteurs qui conduisent certaines start-up à l’échec et d’autres à devenir des géants de l’industrie. La chance joue certainement un rôle. Dans ses entretiens avec les fondateurs d’entreprises au fil des ans, Roger Trapp, l’auteur de cet article, a constaté que la chance d’être au bon endroit au bon moment, ou de décrocher un contrat majeur juste avant d’épuiser leurs ressources financières, a été déterminante pour leur survie et leur succès ultérieur. Il souligne également l’importance du talent et de la détermination des fondateurs, des éléments cruciaux pour toute entreprise.

Toutefois, un livre publié cette semaine suggère que la qualité du fondateur et de son idée n’est pas le seul facteur déterminant. Il est également essentiel que les fondateurs s’entourent de personnes compétentes et mettent en place, à un stade relativement précoce, des systèmes qui permettront à leur entreprise de passer graduellement d’une start-up à une entreprise pleinement développée.

L’impact déterminant du leadership

S’appuyant sur sa longue expérience en tant que coach en leadership, l’auteur Simon Court affirme dans son livre Founder’s Legacy que c’est le leadership qui distingue les start-ups qui réussissent de celles qui échouent. Il affirme notamment que les fondateurs prospères sont ceux qui reconnaissent que le chemin ne sera pas sans embûches et qui tirent des enseignements de leurs expériences. « Acquérir des compétences en leadership, c’est se développer personnellement et devenir la meilleure version de soi-même. En travaillant sur vous-même, vous pourrez bâtir une entreprise de grande valeur. Faute de quoi, il ne reste que l’espoir, le hasard et l’effort. Et cela finira par vous épuiser ».

Dans cette optique, il encourage les dirigeants d’entreprises en expansion à consacrer du temps à leur développement personnel, même s’ils estiment manquer de temps et se sentent contraints de consacrer toutes leurs heures de travail à l’entreprise.

La notion d’ « état d’esprit », popularisée par Carol Dweck, professeure à l’université de Stanford, en est un élément clé. Aujourd’hui, Mary Murphy, qui a bénéficié du mentorat de Mme Dweck, a poussé plus loin l’idée de l’ « état d’esprit de développement » et, dans un livre récemment publié, Cultures of Growth, a montré comment cet état d’esprit ne se limite pas aux individus, mais peut être utilisé pour aider n’importe quel groupe ou équipe à atteindre des niveaux qu’ils n’auraient pas pu atteindre auparavant. Alors que les organisations qui ont un « état d’esprit fixe », fondé sur l’idée que le talent et l’intelligence sont prédéterminés, créent ce qu’elle appelle des « cultures de génie », celles qui ont un « état d’esprit de développement » – où l’on croit que le talent et l’intelligence peuvent être cultivés – créent des « cultures de croissance ». L’un des exemples les plus connus de mise en pratique de cette approche est celui de Microsoft sous Satya Nadella, qui est devenu PDG en 2014 avec la volonté explicite de faire évoluer l’entreprise vers une culture de l’état d’esprit de développement. Mais Mme Murphy souligne que cette approche ne s’applique pas uniquement aux grandes entreprises. Elle a déclaré que les entreprises en phase de démarrage qui ont une culture de croissance sont plus susceptibles d’atteindre et de dépasser les objectifs de collecte de fonds et affirme que de telles cultures peuvent « également stimuler les résultats dans les écoles, les organisations à but non lucratif, les équipes sportives… En fait partout où deux personnes ou plus travaillent ensemble ». Par exemple, l’un des joueurs impliqués dans le récent redressement de l’équipe masculine de rugby d’Angleterre a ouvertement parlé d’un changement de mentalité.

L’insistance de Mary Murphy sur la large application de sa pensée démontre peut-être qu’aujourd’hui, il n’y a pas vraiment de distinction, comme on le pensait, entre la gestion des grandes organisations et celle des plus petites. L’auteur Simon Court parle de la nécessité pour les entreprises en croissance d’avoir une raison d’être et d’épouser des valeurs. Il y a quelques années, c’était un facteur de différenciation. Mais aujourd’hui, grâce aux attentes du public et à la nécessité de se conformer aux normes environnementales, sociales et de gouvernance (ESG), toutes les entreprises font au moins semblant d’adhérer à ces politiques.

Ainsi, les leçons que l’auteur de Founder’s Legacy tire pour aider les dirigeants de jeunes entreprises à construire des sociétés durables ne se limitent pas à ces entreprises. De même, les dirigeants de grandes sociétés, du moins ceux qui réussissent, ont reconnu que les organisations dont ils sont responsables doivent être gérées d’une manière plus similaire à leurs homologues plus petites qu’auparavant. Peut-être devrions-nous cesser de penser à la taille d’une entreprise et nous interroger plutôt sur la qualité de son leadership.

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