Internet Des Objets : Pourquoi Va-t-il Révolutionner Les Pratiques Managériales ?

Si le potentiel de l’internet des objets, ou IoT, n’est plus à démontrer, les déploiements d’envergure avec les relais de croissance promis restent rarissimes. Plusieurs raisons à cela : des freins technologiques, sécuritaires et surtout organisationnels.

Le potentiel de croissance de l’Internet des Objets (IoT) pour un nombre considérable de secteurs n’est plus à démontrer. IDC parle d’un marché de 1 700 milliards de dollars à l’horizon 2020, contre 650 en 2014, soit une croissance annuelle de 17%. Et Gartner explique que plus de 8 milliards d’objets connectés seront livrés en 2017 (dont la moitié à destination des entreprises) ; ce chiffre devant grimper à 20 milliards en 2020, avec un marché atteignant 3 000 milliards de dollars.

Or, alors que le nombre d’entreprises françaises de plus de 200 salariés ayant mis en œuvre une solution IoT a doublé en deux ans selon IDC (67% aujourd’hui), les déploiements restent limités en volume : dans 74% des cas, le parc d’objets connectés ne dépasse pas 100 unités. Finalement, à part quelques grands comptes pionniers, beaucoup d’entreprises restent en phase d’expérimentation.

La première marche vers l’innovation

Trois principaux freins préoccupent aujourd’hui les entreprises. Tout d’abord, elles doivent compter sur une infrastructure, à l’instar du système nerveux, capable de relier les objets connectés et les centres de données, tout en automatisant la collecte puis le traitement des données qu’ils génèrent, sans mettre en péril leur système d’information existant. Cette étape est cruciale pour tirer le meilleur parti des données afin d’alimenter des programmes de connaissance client, de maintenance prédictive ou de gestion des stocks, ou encore d’imaginer de nouveaux produits et services répondant à un besoin émergeant.

Segmenter pour mieux sécuriser

Comme les projets Cloud ou Big Data, une initiative IoT puise dans les ressources stratégiques de l’entreprise et les informations qui en sont issues sont sensibles : moteur d’avion, sécurité des personnels, suivi des stocks, etc. Compte-tenu de l’étendue de tels projets, il serait vain d’adopter une stratégie de sécurité globale. Une approche alternative consiste à la fois à réduire la surface d’attaque potentielle (grâce à la segmentation) pour en limiter l’impact, et à traiter localement ce qui peut l’être (au lieu de transporter l’intégralité des données pour les traiter, on réalise le traitement au plus près de l’objet connecté).

Sans conduite du changement, pas d’innovation

Le troisième frein – et certainement le plus important – est lié aux aspects organisationnels. François Dupuy, un éminent sociologue des organisations, conseille aux entreprises de ne jamais déployer une nouvelle technologie, sans avoir évalué au préalable son impact sur l’organisation et réfléchi aux manières d’organiser le changement. Selon lui, l’entreprise doit s’attacher à anticiper les conséquences non seulement organisationnelles, mais également stratégiques.

Stratégiques car l’IoT (ou le numérique en général) peut modifier rapidement l’appropriation de la valeur du service rendu. Le Groupe GE l’a bien compris. Si la valeur de son activité résidait autrefois dans la gestion de « tuyaux », elle est désormais contenue dans les données générées par les capteurs disséminés partout sur son réseau qui permettent la création de nouveaux services à forte valeur ajoutée. Et si GE fut un des pionniers de l’IoT industriel, c’est bien parce qu’elle a senti le danger de laisser filer ces données entre d’autres mains. Tout le talent de ses dirigeants aura consisté à se demander, avant les autres, où se situait la valeur des activités de l’entreprise. L’IoT va redéfinir les paysages concurrentiels et les décideurs ne doivent pas attendre d’être rattrapés avant de penser à courir…

Enfin, en termes organisationnels, on sait bien qu’une rupture technologique a toujours un impact important. Il y a cinquante ans, l’informatisation du monde de l’assurance a totalement modifié la hiérarchisation des métiers dans les entreprises. La conduite du changement est stratégique en ce sens qu’elle touche principalement à l’humain et les projets technologiques ne se restreignent jamais à de « simples » problématiques technologiques. Le grand défi réside, selon F. Dupuy, dans la collaboration et le décloisonnement, ce qui appelle une évolution profonde des pratiques managériales.

Relever tous ces défis permettra à l’entreprise d’entrer dans une nouvelle ère de développement, tirée notamment par des services ultra-personnalisés. Les objets connectés apportent le carburant nécessaire pour propulser ces innovations.