Interculturalité du changement

Penser le changement en fonction des cultures

Tous les grands groupes internationaux se heurtent à la difficulté de l’interculturalité en gestion du changement. Le déploiement d’un projet ne se fait pas de la même manière en fonction des pays et des cultures même si les démarches instrumentales processées affichent une forme d’universalisme sur le sujet. Les travaux de la chaire ESSEC du Changement sur l’interculturalité du changement[1] montrent que les acceptions et les méthodes d’accompagnement différent en fonction des cultures. Les travaux d’Hofstede[2] et ceux de D’Iribarne[3] donnent des éclairages sur l’importance des cultures dans la compréhension du management et du changement.

La contingence culturelle du changement[4]

Dans la culture occidentale, le changement crée des phénomènes de résistance que les techniques de conduite du changement vont gérer en essayant de convaincre les bénéficiaires du bien-fondé du changement. Le changement génère des peurs et des craintes que l’on regroupe sous l’intitulé « résistances au changement ». Les démarches d’accompagnement ont pour objectif de lever ces résistances par des actions de persuasion.

A partir du livre Yi King, le changement dans la culture chinoise est considéré comme un acte de préparation à la transformation. La transformation signifie le moment où les nouvelles pratiques remplacent les anciennes. Le changement n’est pas vu comme une contrainte mais comme une opportunité. Le changement est une occasion d’expérimenter et de trouver de l’énergie dans la dynamique. La notion d’énergie est très importante en Chine. La rapidité est privilégiée avec le déploiement d’expérimentations.

Dans la culture arabo-musulmane, la notion de résistance au changement n’est pas aussi présente que dans la culture occidentale avec la notion de « Mektoub » qui signifie le destin. Le changement est une réalité de l’environnement qu’il faut traiter. Les parties prenantes échangent selon des modalités en lien avec une hiérarchie sociale. Cette situation est un prétexte à échanger. L’interaction est un élément clé dans la culture arabe qui privilégie la relation. Ces échanges ont pour objectif de proposer, définir et mettre en œuvre des actions.

A partir des ouvrages Arthashastra (traité de la richesse et de l’art de gouverner) et Thirukkural (traité de l’intelligence émotionnelle), le changement dans la culture indienne peut être défini comme la tension qui nait des contraires. La gestion du changement consiste à équilibrer les forces en présence. En lien avec l’objectif de sagesse, cette capacité à équilibrer les forces se fait par l’éducation et l’expérience.

Vers une grille interculturelle du changement en termes d’objectifs et de leviers clés

Les recherches résumées très partiellement précédemment ont permis de faire des hypothèses en termes d’objectifs du changement et de leviers principaux à mobiliser en fonction des pays. Par objectif du changement, nous entendons la définition qui en est donnée dans les différentes cultures. Les leviers sont les actions d’accompagnement du changement pour faire adhérer les parties prenantes et réaliser les finalités du changement. Nous connaissons les leviers classiques que sont le diagnostic, la communication, la formation, les ateliers et le pilotage/ancrage. Nous retrouvons ces leviers dans la plupart des méthodologies de conduite du changement. L’étude des travaux de Kotter montrent l’importance des managers de terrain qui jouent le rôle de traducteurs et de co-constructeurs du changement avec les parties prenantes. De nombreuses études de cas de transformation d’entreprise comme celle de Starbuck[5] mettent en avant le rôle du leadership comme levier clé de la gestion du changement. Les études de cas sur des transformations agiles d’organisation comme Spotify mettent l’accent sur le portefolio des actions de conduite de changement que chaque managers doit mener avec son équipe, une sorte de « to do list » des actions à réaliser pour que le changement s’inscrive dans l’activité quotidienne. De ce fait, nous proposons la grille suivante pour certains pays ou groupes de pays en termes d’objectifs du changement et de principaux leviers mobilisés.

Tableau N°1 : Grille de lecture culturelle du changement

Ce tableau est un outil de réflexion afin de définir les meilleurs leviers et donc approches de la conduite du changement en fonction des pays. Il ne constitue nullement un guide figé. Les démarches de conduite du changement sont contingentes et doivent s’adapter aux pays et cultures. Des approches internationales proposent des productions globales pour les diagnostics, la communication et le pilotage. Les ateliers, le leadership, les portefolios et la gestion des managers sont délégués à des équipes locales par pays en général.

Article écrit avec Inigo ECHEVESTE, Chercheur Chaire ESSEC du Changement, InnovationLab.Academy

1 – « Tout changer » en français (Ed Lamartinière, 2012, Autissier et Guillard)

– « Changement et Transformation » en mandarin avec un auteur chinois (Ed IEAM China Book 2014, Wu, Autissier, Moutot, Peretti)

– « Tahir » en arabe littéraire avec un auteur marocain (Ed Econumerik Maroc, 2016, Temsamani, Autissier, Moutot, Peretti)

– « Transformer sans rompre ni exclure : Étonnante actualité de L’Inde ancienne » en français et tamil avec un auteur de l’Institut Firebird de Coimbatore en Inde (Ed EMS France, 2019, Madoum, Autissier, Peretti).

2 Hofstede G., (1980), Culture’s consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills, CA: Sage

3 D’Iribarne P., (1989), La Logique de l’honneur, Seuil

4 Autissier D. Johnson K., (2019), Grille interculturelle du changement : acceptions du changement dans les cultures arabe, chinoise, indienne et occidentale, Question(s) de Mangement N°25, p83

5 Schultz H., (2011), Comment Starbucks a sauvé sa peau sans perdre son âme, version française Télémaque Edition