La pandémie récente a accéléré de trois ans au moins la prise de conscience des entreprises françaises sur la nécessité impérieuse de transformer leurs méthodes de travail et basculer pour le faire sur des outils de nouvelle génération.
Au-delà de la crise sanitaire conjoncturelle, tout le monde a pu constater les effets de la multiplication par onze, en vingt ans, du temps passé en réunion, de la multiplication par six du nombre de KPI – Key Performance Indicator, pour indicateur clé de performance – suivi dans les organisations. Nul besoin de grande vision pour comprendre qu’une multiplication par 36 de la complexité des systèmes économiques dominants existants ne peut durablement rivaliser avec des acteurs, certes plus petits, mais bien plus agiles et adaptatifs.
Repenser le management grâce à une nouvelle approche agile
Holaspirit a perçu “la fin du management traditionnel” comme une évidence il y a un peu moins de cinq ans et la nécessité d’une nouvelle approche outillée. Paradoxalement, pas en essayant de résoudre les problèmes de clients, mais les siens. Philippe Pinault, dirigeant de Talkspirit, réseau social d’entreprise classé leader en France par Gartner/Getapp face aux géants GAFAM de la silicon valley, doit gérer des étapes clés de sa croissance. Comment passer du génie d’une petite équipe à une organisation plus large, qui se hiérarchise, se complexifie, sans pour autant perdre en rapidité d’innovation, en capacité de reconfiguration ? Comment retenir ses talents sans les frustrer, c’est à dire en leur octroyant une marge de manoeuvre maximale dans un mouvement toujours coordonné et convergent avec le reste du groupe dans l’exécution de la raison d’être collective ?
Passer du lien de subordination individuel à une hiérarchie d’équipes
En fait, ces questions taraudent la quasi totalité des managers de la planète aujourd’hui, dans un jeu devenu mondialisé et hyper concurrentiel. Jeu dans lequel on sait bien que la différence viendra des talents et de leur capacité à s’exprimer avec engagement plutôt que sous l’effet de la contrainte.
Holaspirit naît donc d’un constat universel : la relation de pouvoir de subordination d’individus à d’autres individus dans une organisation à plusieurs niveaux produit un séquencement et un découpage des tâches ultime qui s’accompagne souvent d’une importante perte de sens. Le chronométrage des actes médicaux unitaires des infirmières à domicile est un bon exemple de l’absurdité d’une approche uniquement quantitative de problématiques fondamentalement humaines, relationnelles et nécessitant écoute et discernement.
Le potentiel de ce dont nous parlons est gigantesque. Ni plus ni moins que les modes de management de l’ensemble des organisations humaines, privées ou publiques, à but lucratif ou non.
Développer des pratiques agiles à l’échelle
Holaspirit, future licorne des nouvelles gouvernances d’entreprise ? Peut-être bien. En quelques mois, ce sont plus de 500 clients dans 32 pays qui ont sollicité la pépite française pour redessiner leur organisation par équipes (cercles) constituées de rôles, eux-même pris en charge par des talents jusque là étriqués dans des fiches de poste devenues obsolètes. Parmi eux, soit sur des pilotes, soit de façon systémique, des banques, assurances ou conglomérats financiers (Tochka en Russie, de Volksbank aux Pays-Bas, Société Générale en France, Youse au Brésil, Hypoport en Allemagne), des industriels comme Goudsmit aux Pays-Bas, des commerçants comme Décathlon en France, des géants du service comme Partena en Belgique, La Poste suisse, de la santé comme Mentaal Beter aux Pays-Bas, du secteur pharmaceutique ou du Nasdaq comme eXpRealty aux Etats-Unis et bien sûr de nombreuses start-up ont basé leur efficacité quotidienne sur un nouveau système d’exploitation organisationnel.
Les caractéristiques de l’entreprise Nouvelle Génération
Leur constat est unanime et leur réussite porteuse des mêmes caractéristiques :
- des valeurs soutenant une raison d’être à impact souvent positif, fédératrice et partagée, mise en oeuvre à tous les niveaux de l’organisation et de son écosystème direct ; au-delà des seuls objectifs financiers trimestriels,
- une forte décentralisation de l’autorité par le biais d’une hiérarchie d’équipes (les cercles) plus plate et focalisée sur leur raison d’être,
- une grande transparence et un partage très poussé de l’information au contraire des organisations archaïques au sein desquelles la possession de l’information est corrélée au niveau de pouvoir et de management,
- une grande responsabilisation de paire avec une grande autonomie dans le cadre des rôle pris en charge potentiellement dans différentes équipes de l’organisation,
- un repositionnement du management vers un leadership au service de l’efficacité des équipiers,
- Enfin, une confiance a priori, qui permet de libérer le système et d’accélérer la créativité, l’envie de s’engager et faire de son mieux, au quotidien.
Philippe Pinault en est convaincu, ces entreprises de nouvelle génération vont voir leurs écosystèmes émerger à grande vitesse et remplacer sans réelle confrontation les systèmes économiques traditionnels que nous connaissons.
Cette interview, réalisée par Luc Bretones, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” et président de l’Institut G9+, est extraite d’un livre en préparation.
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