Holacratie Et SCOP, Un Mariage De Raison ?

Aliocha Iordanoff a créé Semaweb en Avignon en 2009. L’activité axée sur la visibilité en ligne et la gestion de l’e-réputation s’est graduellement ouverte au conseil en gouvernance partagée, dit holacratie, à mesure que Semaweb la pratiquait en interne.

En 2017, Semaweb devient Semawe et s’implante à Grenoble. Dans sa logique de gouvernance partagée, l’entreprise change de statut en 2018, passant de la SASU à la SCOP. Cette transformation était une évidence, une façon d’être en cohérence avec les pratiques internes de l’entreprise. Les 6 associés, dont 4 femmes, agissent avec la volonté de partager leur expérience, une manière de porter la bonne parole.

Aujourd’hui, 60% de l’activité de Semawe consiste en l’accompagnement d’organisations qui souhaitent se diriger vers la coopération et la gouvernance partagée : coaching collectif, coaching individuel, supervision, formation. Semawe conseille aussi bien les entreprises que les collectivités, sur des missions qui peuvent être techniques et ponctuelles, comme sur des missions de transformation beaucoup plus profondes et de long terme.

De la méthode empirique à l’holacratie

Historiquement, la philosophie de Semawe s’apparentait à l’approche d’Isaac Getz (théoricien de la notion d’entreprise libérée), et s’inspirait aussi d’outils d’éducation populaire, de l’intelligence collective et de la participation citoyenne. Aliocha Iordanoff témoigne désormais d’une grande maîtrise de son entreprise en matière de méthodes agiles tout en soulignant que lorsque l’on est dans la méthode, on sort quelque peu de l’agilité, qui est d’avantage un état d’esprit.

La SCOP a récemment décidé d’une gouvernance holacratique. « Nous avons fait le choix plein et entier de signer la constitution holacratique et de l’appliquer de manière assez littérale”. Une volonté d’explorer : « Nous allons tester l’outil jusqu’à ce que l’on en trouve les limites » affirmait Aliocha lors du meet-up “futur du travail” organisé par Holaspirit et Happywork à l’Hôtel de l’Industrie le 4 juillet dernier. Au-delà de la méthodologie, l’organisation de Semawe est un choix des associés, libres et responsables d’entreprendre ce qu’ils jugent bénéfique pour l’entreprise.

L’holacratie pour définir sa propre place

Pour faire le choix de cette méthode, Aliocha Iordanoff a voulu résoudre une frustration, inhabituelle dira-t-on ; il jugeait son positionnement trop haut par rapport à son équipe. Trop décisionnaire, il n’était pas au point d’équilibre qu’il souhaitait, davantage dans une position de soutien.

Son envie fut de proposer une règle du jeu qui ne soit pas écrite par lui, mais inspirée des livres et réflexions d’autres, une constitution décidée ensemble. La gouvernance partagée de Semawe n’empêche pas Aliocha de conserver un certain leadership, clairement convenu avec ses associés, mais il ne s’agit pas pour lui de diriger, plutôt « d’énergiser ». Un leadership en « posture basse », qui ne s’exerce pas en autorité mais plutôt en influence.

Un outil spécifique : le trio de décision

Parmi les outils utilisés, le trio de décision qui permet des prises de décision collégiales et très rapides. Dans le trio est toujours intégrée une personne qui n’est pas concernée par le projet, de façon à avoir un regard extérieur. Un regard qui peut apporter une touche de prudence tout autant qu’un regain d’assurance. Associé au croisement des deux autres regards intérieurs, cet outil procure à l’équipe une grande confiance, et de meilleures décisions.

Une méthode mise au point par expérimentations successives, avec le constat que les décisions collégiales qui demandent que tout le monde soit synchrone prenaient trop de temps, et n’étaient pas en phase avec le rythme très rapide de leur agence. Le trio est plus rapide tout en respectant les périmètres d’autorité des rôles.

Les trios sont généralement planifiés, mais il peut arriver qu’en cas d’urgence, on interrompe un collègue « est-ce que tu serais disponible pour un petit trio de décision ? » Pas de grand débat, 5 à 10 minutes au maximum, les trios appliquent le time boxing.. Et si aucune décision ne se dégage rapidement, on évite de s’enliser dans des réflexions ou tergiversations.. On reporte à un moment qui sera plus opportun, mieux adapté, mieux préparé.

Des intégrations parfois difficiles

Un nouveau collaborateur aura beau se trouver parfaitement en phase avec les principes holacratiques, avec le tempérament de l’équipe et de chacun, il faudra attendre une situation de tension pour réellement juger de sa personnalité, de sa capacité à être à part entière membre de l’organisation.

Une difficulté qui se présente, un retard sur un projet, un imprévu, un problème financier, poussent parfois une recrue récente à se réfugier derrière le vieux système de délégation d’autorité : chercher un patron pour valider, invalider.,. décider. En totale opposition avec l’ADN de l’entreprise. Le stress, la peur, qui poussent à se déresponsabiliser. Comme une preuve de l’existence d’un cercle vertueux responsabilisation-concertation-confiance en soi.

SCOP et Holacratie, comme une évidence

Le format juridique sonne comme une évidence lorsqu’on parle de gouvernance partagée. Chacun est associé et chaque associé a le même poids en assemblée générale : les 33% de part du capital d’Aliocha ne lui confèrent aucun avantage décisionnel. Les statuts de Semawe poussent d’ailleurs la logique coopérative plus loin : les décisions sont prises par consentement et non par vote à la majorité.

L’autre aspect de la SCOP, majeur en terme de philosophie d’entreprise, est que les parts ont une valeur nominale fixe, et ne vont pas augmenter avec la valeur comptable de l’entreprise. Il n’y a pas de moyen de s’enrichir en revendant ses parts, quel que soit la progression de la SCOP ; une autre façon d’envisager son propre travail, sa valeur. Ce qui n’implique pas pour autant que l’on soit parfaitement désintéressé. SCOP ne veut pas dire organisation bénévole, et d’autres spécificités du statut peuvent par ailleurs s’avérer avantageuses, comme la part du résultat distribuée aux associés qui est exemptée d’IS et d’IR. 

« Le rapport de légitimité entre le dirigeant et son équipe n’est pas un rapport de propriétaire », souligne Aliocha Jordanoff. Sa légitimité, le dirigeant la tire de son travail, comme les autres membres. Pour preuve, la longévité moyenne d’un dirigeant de SCOP est de 17 ans ce qui est exceptionnel de nos jours, et le succès de ce format juridique est grandissant : + 10% de SCOP entre 2016 et 2018.

Une rémunération transparente

Historiquement, Semawe a pratiqué la confidentialité entre salarié et dirigeant, avec des écarts de salaires plutôt resserrés. Le passage en coopérative a apporté de la transparence, et le choix a été fait collectivement de se projeter et de décider des rémunérations « en conscience »,.. avec pour effet des baisses pendant plusieurs mois en cas de creux d’activité, qui peuvent être suivies de versements de primes exceptionnelles dès que les affaires se portent mieux… Une autorégulation naturelle, un partage des risques et des bénéfices en cohérence avec le statut et la gouvernance.

Pas de grille de critères pour évaluer les rémunérations ; les discussions pour les définir ont eu tendance à conclure que les critères habituels étaient mauvais. Semawe décide sur un mode moins rationnel, où la rémunération est fonction du travail de chacun, de son effort et du résultat collectif. Chacun apprécie les autres et fait aussi son autoévaluation. C’est la reconnaissance du travail de l’individu qui est déterminée, le salaire en est une matérialisation. Mais cette reconnaissance peut prendre bien d’autre formes : le principe de partager la gouvernance en est une.

Cette interview, réalisée par Luc Bretones, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” avec Holaspirit, Maif et Manpower, et président de l’Institut G9+, est extraite d’un livre en préparation sur les dirigeants de 30 pays ayant mis en oeuvre de nouvelles formes de gouvernance, re-engagé leurs forces vives autour d’une raison d’être fédératrice ou encore expérimenté  une innovation managériale majeure.