Guide à l’usage des dirigeants pour traverser les crises

Tout dirigeant doit gérer une ou plusieurs crises durant son parcours, le mettant à l’épreuve et le poussant à surmonter des défis comme un problème organisationnel interne ou une pandémie. Ces périodes de crise, caractérisées par un stress et une complexité intenses, exigent plus que des réactions instinctives ou des espoirs passifs de résolution. Les dirigeants doivent agir rapidement, planifier de façon rationnelle, communiquer clairement et faire preuve d’empathie et de flexibilité.

Article de Paola Cecchi-Dimeglio pour Forbes US – traduit par Flora Lucas

Planifier avec souplesse

Une action rapide et délibérée dans les situations de crise est essentielle pour éviter l’escalade. Toutefois, agir rapidement ne signifie pas agir de manière irréfléchie. Les dirigeants doivent évaluer la situation avec leurs équipes, élaborer des stratégies initiales et rester ouverts à l’adaptation de ces plans à mesure que de nouvelles informations sont disponibles. Amy Edmondson, de la Harvard Business School, a démontré dans ses recherches que les équipes les plus efficaces sont celles qui adaptent leur style de travail en collaborant étroitement avec l’équipe, en prenant du recul pour surveiller et en prenant de la distance pour avoir une vue d’ensemble. Cette flexibilité permet aux dirigeants d’adapter leurs stratégies en fonction des besoins et de faire face aux inévitables revers avec un état d’esprit tourné vers l’avenir.

Priorité à une communication claire et précoce

En temps de crise, les informations erronées peuvent proliférer, d’où la nécessité pour les dirigeants de maintenir une communication claire et honnête avec leurs équipes. Il est essentiel d’aborder les problèmes directement, sans les édulcorer ni donner de fausses assurances. L’instauration d’une routine de communication permet de gérer les attentes et de maintenir le moral, même si la mise à jour consiste simplement à dire qu’il n’y a « rien de nouveau pour le moment ». Il est tout aussi important d’encourager la communication dans les deux sens : écouter les idées de l’équipe peut révéler des perspectives surprenantes et précieuses.

Diriger avec empathie

Les crises exigent en effet une augmentation, et non une diminution, de l’empathie. La pandémie a mis en évidence les conséquences mentales, émotionnelles et physiques d’une crise. Les dirigeants doivent donc être vigilants face à l’épuisement, tant au sein de leurs équipes qu’en eux-mêmes. Reconnaître l’aspect humain du leadership (reconnaître les pressions subies par les individus et leur offrir du soutien) peut favoriser la résilience et la persévérance.

S’adapter à la « nouvelle normalité » de l’après-crise

Toutes les crises finissent par laisser place à une « nouvelle normalité », caractérisée par des changements dans les processus, les stratégies et peut-être même les changements culturels au sein d’une organisation. L’adaptation à ces changements nécessite une flexibilité émotionnelle et cognitive. Après une crise, il est essentiel que les dirigeants réfléchissent au processus de gestion de la crise : évaluer les stratégies qui ont été efficaces, ce qui aurait pu être mieux fait et comment l’organisation peut se préparer à relever de nouveaux défis. La mise en œuvre de mesures préventives et les enseignements tirés des crises passées peuvent renforcer une organisation contre les incertitudes futures.

Conclusion

Le leadership face à une crise ne consiste pas à avoir toutes les réponses, mais à guider les équipes dans l’incertitude grâce à une approche équilibrée de planification rationnelle, de communication ouverte, d’empathie et d’adaptabilité. Le véritable test de l’efficacité d’un dirigeant est sa capacité à traverser les crises, à en tirer des enseignements et à préparer l’avenir avec une compréhension et une résilience accrues. En tant que dirigeants, la responsabilité ne consiste pas seulement à gérer la crise actuelle, mais aussi à utiliser l’expérience comme fondement d’un leadership plus fort et plus adaptable face aux défis à venir.