Great Place To Work : "La Confiance Est Au Cœur De Notre Modèle"

Great Place to Work publie son palmarès 2020 des entreprises où il fait bon travailler. Drôle de timing en cette période de télétravail généralisé. Jullien Brézun, DG France de cette institution internationale qui labellise les entreprises nous explique ce qui caractérise les firmes primées.

Forbes France : Great Place to Work publie son 18e palmarès des entreprises où il fait bon travailler… alors que la France est en pleine période de confinement. Comment abordez-vous la parution de ce classement ?

Jullien Brézun : C’est en effet dans le contexte d’une crise sanitaire mondiale sans précédent que nous avons décidé de dévoiler notre palmarès. Comme vous le soulignez, ce choix n’a pas été évident : nos 93 lauréats sont durement touchés par la crise, tous ont dû s’adapter, se réorganiser, et l’heure n’est à la fête pour personne. Mais il nous semble important de continuer à montrer tout ce qu’il y a de positif et d’enthousiasmant dans les entreprises, d’inspirer toutes celles qui auront besoin de se tourner vers des projets porteurs de sens et d’engagement pour recréer du lien avec leurs collaborateurs et leurs clients, faire décoller leur performance et, surtout, renforcer leur résilience. Cette crise est aussi une opportunité de faire émerger des choses positives, d’innover, de se réinventer. Ce que nous souhaitons, en toute humilité, c’est mettre en lumière ces exemples de réussite sur le long terme, ces entreprises qui ont su construire une culture ambitieuse, inclusive et inspirante. Il sera indispensable, après la crise, que le redémarrage des entreprises se fasse sur la base d’une organisation du travail plus agile, d’un leadership plus inclusif, pour déployer le potentiel de tous les collaborateurs qui constituent leur force vive.

Quelles sont les caractéristiques communes que l’on retrouve dans ces entreprises où il fait bon travailler ?

Il est avant tout important de souligner qu’il n’existe pas de « recette magique » pour être une entreprise où il fait bon travailler. Chaque entreprise doit mettre en œuvre des pratiques qui sont en accord avec ses valeurs, et surtout, s’attacher à les faire vivre. La question à se poser n’est pas tant : « Quelles pratiques devons-nous mettre en place ? », mais plutôt : « Comment puis-je faire en sorte que ces pratiques participent très concrètement à améliorer l’expérience vécue par nos collaborateurs ? » Au-delà de cette considération générale, plusieurs éléments viennent structurer, de manière fondamentale, l’expérience collaborateur et la qualité de vie au travail. Le premier, c’est la confiance, qui est au cœur de notre modèle. Cette confiance se construit grâce aux valeurs de l’entreprise : les valeurs annoncées, communiquées, doivent correspondre aux valeurs réellement appliquées et vécues par les collaborateurs. Elle se construit aussi grâce à l’efficacité du leadership. Les leaders d’une great place to work, outre leurs soft skills dont on parle beaucoup (écoute, humilité), ont une volonté d’inclusion qui leur permet de percevoir le potentiel de chaque collaborateur et de lui donner les moyens pour déployer ce potentiel au service de l’innovation.

Au contraire, qu’est-ce qui semble rédhibitoire aujourd’hui pour qu’une entreprise soit considérée comme « Great place to work » ?

Certains éléments sont certainement rédhibitoires, mais nous préférons aujourd’hui nous focaliser et mettre en lumière les pratiques positives des organisations. Globalement, les entreprises qui n’ont pas confiance en leurs collaborateurs, où les collaborateurs ne sont pas considérés, ne peuvent pas être des great places to work. Nous pourrions identifier beaucoup d’autres critères, mais c’est celui-ci qui me semble le plus central.

Q4- En quoi être une great place to work permet à l’entreprise de mieux gérer les périodes de crise ?

Lors des deux crises de 2001 et de 2008, les études menées par les chercheurs Carvalho & Areal ont mis en lumière une résilience supérieure à la moyenne des entreprises classées au Palmarès Best Workplaces

Plus récemment, les recherches réalisées par Great Place To Work prouvent que les organisations avec une stratégie de diversité et d’inclusion solide résistent mieux que les autres à la récession. Ce qu’on observe, contrairement à beaucoup d’idées reçues encore bien ancrées, c’est que la qualité de l’expérience vécue par tous les collaborateurs n’est pas cosmétique : elle est au contraire le cœur même de la performance des organisations et de leur capacité à résister sur le long terme. Des collaborateurs engagés et attachés à leur entreprise seront plus à même de fournir les efforts nécessaires pour survivre à une crise. En parallèle, le management inclusif d’équipes diverses et riches (genres, âges, profils…) est la clé pour développer l’innovation, qui soutient la croissance financière durable de l’organisation.

Mettre en place le télétravail est une caractéristique des great place to work : selon vous, les entreprises qui sont habituées au télétravail sont celles qui vont le mieux se sortir de cette crise ?

Bien sûr, les great places to work sont pionnières sur le fait d’avoir une organisation du travail agile – le recours au télétravail en fait partie, on peut aussi penser au fait d’avoir des horaires flexibles, par exemple. Les entreprises qui n’ont pas pris ce tournant malgré les circonstances, celles qui, par exemple, refusent en ce moment d’accorder du télétravail à leurs collaborateurs qui le pourraient, manquent d’agilité et de capacité d’adaptation. Cependant, ce qui distingue une great place to work, ce n’est pas de proposer le télétravail : c’est la manière dont cette pratique a été mise en place, intégrée, vécue par les collaborateurs. C’est le fait que les leaders de l’entreprise se soient montrés exemplaires dans l’application du télétravail ; le fait de conserver un lien, une proximité managériale malgré le télétravail (aménager des moments conviviaux, proposer des temps d’échange ouverts…) ; c’est aussi le fait que, dans la mesure du possible, il ait été proposé à toutes les équipes et pas seulement aux cadres du siège, etc.

Avez-vous déjà pu évaluer l’impact qu’a votre classement sur la marque employeur des entreprises qui y apparaissent ?

Bien sûr. De nombreux travaux ont mis en lumière cet impact sur des indicateurs clés, généré par ce que les chercheurs appellent « un effet de signal ». Par exemple, les entreprises labellisées ont un turnover inférieur de 4,5 points en moyenne (Dineen & Allen, 2016) et un absentéisme en baisse de 23% par rapport à la moyenne. Les great places to work ont aussi attiré 85% de candidats en plus après avoir été au Palmarès. Des candidats par ailleurs plus qualitatifs, comme le montrent les travaux de Dineen (2016).

Que conseillerez-vous à une entreprise qui veut améliorer l’environnement de travail qu’elle propose à ses collaborateurs ?

Le premier levier managérial à activer est la création d’une culture de confiance. Tout peut ensuite découler de cette volonté, qui doit être impulsée par le top management, transmise en cascade par le management de proximité, et réellement vécue par les collaborateurs. La clé se trouve dans la démarche et la capacité de l’entreprise à véritablement embarquer ses parties prenantes, à prendre conscience de son impact. Pour améliorer l’expérience collaborateur et la qualité de vie au travail, il faut d’abord le vouloir, et ensuite se donner les moyens. Le fait de poser un diagnostic sur ses pratiques et sur la perception des collaborateurs, comme nous le faisons chez Great Place To Work®, peut être une première étape. Il faut ensuite identifier les points d’amélioration et les actions qui pourront être mises en œuvre en accord avec les valeurs de l’entreprise. L’important, c’est l’authenticité, la sincérité de cette démarche.

Q9- C’est donc la 18e édition de votre Palmarès : qu’est-ce qui a changé depuis près de 20 ans dans ce qui fait qu’une entreprise est un lieu agréable dans lequel évoluer ?

Avant toute chose, une great place to work n’est pas uniquement un lieu agréable : c’est une organisation qui offre à ses collaborateurs des valeurs sincères, un leadership efficace et inclusif, la possibilité d’évoluer et d’innover en ayant le droit à l’erreur, et la promesse d’une expérience globale épanouissante permettant à chacun de déployer son potentiel et de se dépasser. La notion de performance est très importante – celle de l’individu comme celle de l’entreprise.

Beaucoup de choses ont évolué, même si, au risque de me répéter, la notion de confiance reste centrale. D’abord, l’inclusion : on ne peut pas aujourd’hui être une great place to work si on ne l’est pas pour tous les collaborateurs. En résumé, la perception des femmes doit être aussi bonne que celle des hommes ; idem pour les seniors et les juniors, pour les salariés cadres et les ouvriers, pour ceux qui sont au siège et ceux qui sont sur le terrain… C’est un véritable défi pour les entreprises de réussir à manager l’inclusion en dépassant le simple cadre légal concernant la diversité. Les entreprises qui le réussissent voient leur capacité à innover multipliée au moins par 5.

Autre défi de taille : le sens au travail, qui n’est pas l’apanage des millenials mais concerne au contraire tous les collaborateurs – y compris dans un contexte de mutation voire de crise comme nous le vivons actuellement. Une entreprise ne peut plus aujourd’hui séduire les talents comme elle le faisait avant. Les entreprises ont désormais une dimension sociétale bien plus forte, c’est pourquoi les collaborateurs, qui sont aussi des citoyens, ont des attentes fortes en matière de responsabilité et de mesure d’impact. Il n’est plus possible de rendre compte uniquement à un board d’actionnaires sans envisager la création de sens dans une perspective holistique qui bénéficie à l’ensemble des parties prenantes (actionnaires et clients bien sûr, mais aussi collaborateurs / fournisseurs et État / société / environnement).

Enfin, évidemment, les pratiques se diversifient. La digitalisation, dont on a beaucoup parlé et qui n’est plus une nouveauté, a fait émerger de nouveaux outils que beaucoup se sont appropriés : mais comment continuer à créer du lien humain, des rituels managériaux, ces discussions informelles qui peuvent être des étincelles de créativité ? La question se pose de manière urgente, mais il va falloir l’aborder sous un angle long-termiste, créateur de valeur et de sens.