Gestion RH Et Transformation Digitale : Des Solutions Alternatives

Les Ressources Humaines vivent depuis quelque temps une véritable mue digitale. Après les réseaux sociaux, les solutions disponibles en ligne – du type « as a service » – bousculent les plateformes existantes. L’heure est à la flexibilité et à la mobilité.

L’arrivée de solutions en ligne sur le mode ‘software as a service’ (dans le ‘cloud’) n’a pas échappé aux responsables des Ressources Humaines. Ce nouveau mode d’accès aux applications, y compris à partir d’un smartphone ou d’une tablette, est venu se combiner à un autre phénomène incontournable depuis quelques années, celui des réseaux sociaux.

Par bien des aspects, ces innovations marquent une relative rupture dans la culture d’entreprise. Elles mettent souvent en question les pratiques managériales anciennes, et obligent à plus de souplesse et à plus de créativité.

Pratiquement toutes les fonctions RH sont touchées par ces changements : le recrutement et le ‘on-boarding’ des nouveaux entrants, la formation, le suivi des carrières, mais encore la paie, la gestion des notes de frais, etc.

Engouement pour les ‘apps’ en ligne

Beaucoup de solutions RH innovantes ont été développées ces dernières années en prenant en compte la mobilité et les prises de contact en réseau. De nouveaux tableaux de bord ou outils de pilotage et de monitoring sont venus agrémenter les documents utiles et faciliter la gestion des personnels.

En raison de leur facilité d’accès et de leur utilisation en situation de mobilité, les smartphones et les tablettes ont accentué l’engouement pour les nouvelles « apps » en ligne.
Sous influence « digitale », un DRH se doit de disposer aujourd’hui de « vues » explicatives sur la stratégie de formation, sur les grilles de rémunération, sur le suivi des candidatures internes comme externes et disposer d’outils favorisant la mobilité et l’expression des personnels.

Confidentialité oblige, ces outils sont nécessairement sécurisés. Ainsi, la nouvelle réglementation européenne GDPR, (General data protection regulation), adoptée en mai 2016, va contraindre les entreprises à faire la preuve de la protection des données personnelles (quels moyens sont utilisés et pour quelle efficacité). Les RH sont concernées.

Les effets de la révolution digitale

L’un des écueils à éviter dans la gestion des RH est le cloisonnement. Beaucoup de grandes entreprises se sont dotées de solutions SIRH (système d’information des ressources humaines) qui ont eu tendance à compartimenter les données, département par département.

 « La révolution digitale, qui doit rendre l’entreprise plus agile et plus flexible, impose une vision d’ensemble la plus juste et la plus actuelle possible, donc transversale, et en « temps réel » », explique un responsable de SAS, éditeur de solutions « analytics ».

Les solutions SIRH, très intégrées, conçues autour de logiciels dits ERP (Enterprise resource planning), sont certes très riches en fonctionnalités, mais elles sont peu souples. Ainsi, le simple ajout de nouvelles fonctions, comme le rapprochement entre applications de gestion du personnel et grille de salaires peut nécessiter des mois de développement.

Outre leur flexibilité, les nouveaux outils RH marquent une certaine rupture du fait d’une meilleure pertinence et lisibilité des indicateurs.

Certains managers RH, acquis aux nouveaux outils – disponibles en ligne immédiatement –  n’hésitent pas à déclarer les grands systèmes intégrés moribonds.
Dans les PME, la question se pose autrement, car elles négocient plus vite leur virage du digital en investissant dans leurs propres ressources – un premier jalon souvent oublié ! – c’est-à-dire une mise à niveau des compétences et des moyens. Et elles choisissent les solutions avec pragmatisme et optent souvent pour le mode SaaS (Software as a service), qui se paie à l’usage et non plus en licences annuelles souvent fort onéreuses.

Mise en conformité

La nouvelle culture digitale apporte un nouvel élan. Des outils rapidement déployés dans le ‘Cloud’ présentent l’avantage d’accélérer la mise en conformité de l’entreprise avec les nouvelles règles du jeu, comme la DNS (Déclaration Sociale Nominative), ou la réforme professionnelle, portant sur la pénibilité, l’assurance prévoyance (rendue obligatoire depuis le 1^er janvier 2016).

De même, de nouveaux horizons s’ouvrent avec l’e-recrutement. Les évaluations, à partir d’entretiens, peuvent être informatisées : elles sont alors mieux personnalisables, et le suivi de carrière comme l’évolution des compétences s’en trouvent mieux gérés. La gestion des « talents » devient plus transparente au bénéfice du salarié comme du manager.

Le salarié peut accéder à ses informations et les mettre à jour. C’est la tendance au portail en self-service (avec des outils de dématérialisation comme Docapost).

La formation peut être refondue en étant précurseur sur le principe du crédit formation individuel (financièrement défini, avec dépôt sur un compte défiscalisé, comme cela se généralise au Pays-Bas).

Priorité à l’« expérience collaborateur »

Cette quête de solutions ou d’initiatives innovantes présente l’avantage de « re-personnaliser » la gestion des RH. La terminologie « gestion des personnes » ou de « gestion des ressources » reprend son sens ; elle s’inscrit d’ailleurs dans une logique de système d’information orienté  « client », en l’occurrence « collabotateur ». L’enjeu consiste à susciter une vraie « expérience salarié ». Cela conduit certaines DRH à se rebaptiser: ‘Employee & experience HR group‘. Entre autres incidences, le ‘talent management‘, tel qu’il est vécu dans les start-up, est mis à la portée de tous les « potentiels », sans exclusivité.

Repérer les « défricheurs »

La DRH, elle-même, se met en cause. Elle doit montrer le bon exemple, elle gagne en compétences et s’imprègne de ces nouvelles tendances en faisant son propre tri. Elle les teste et les partage, en s’érigeant, par exemple, comme modèle du décloisonnement et du « travail collaboratif ». Elle met les outils à la disposition de tous et se montre pédagogue. C’est notamment le cas pour l’utilisation des médias sociaux. Car certains collaborateurs, les plus « défricheurs », sans être nécessairement des managers, ont déjà pris leurs marques pour bien gérer leur évolution de carrière.

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Sources

http://www.consilium.europa.eu/fr/policies/data-protection-reform/data-protection-regulation/