Ancien officier général et homme de terrain, Franck Nicol est aujourd’hui sparring-partner de dirigeants (certifié superviseur de dirigeants par HEC Paris) et maître de conférences associé à Sciences Po Rennes. Dans son nouvel ouvrage, Agir en leader, publié en mai dernier, il recommande un accompagnement humain des dirigeants afin de coconstruire avec eux des solutions pour manager dans la complexité et ainsi devenir leader. Entretien.
Un article issu du numéro 28 – automne 2024, de Forbes France
Pouvez-vous nous retracer brièvement votre carrière dans l’armée ?
FRANCK NICOL : Mes 38 années dans l’armée sont émaillées de nombreuses interventions opérationnelles m’amenant à faire face à des situations d’inconfort et à gérer l’incertitude. J’ai dirigé différents types d’unités, de 40 jusqu’à 9 000 personnes, et ai aussi servi « dans des bureaux », au sein d’états-majors parisiens. Gestions de crises de niveau stratégique, conception et création ex nihilo d’une ville d’entraînement au combat urbain, participation à la réorganisation du commandement interarmées furent des défis pleins de saveur.
Qu’est-ce que le fonctionnement de l’armée peut apporter à l’entreprise ?
F.N. : Le chef militaire pratique au quotidien un leadership participatif et, lorsque les circonstances l’exigent, un leadership directif. L’armée est constituée d’hommes et de femmes qui n’ont pas conscience, lorsqu’ils la rejoignent, qu’elle est un corps vivant, un ensemble cohérent. Le capital humain y est édifié, l’action démultipliée.
C’est assez similaire dans l’entreprise : on parle beaucoup de production, de rendement mais c’est avant tout un ensemble humain avec des besoins individuels et des devoirs collectifs autour d’objectifs communs. Beaucoup de dirigeants arrivent à générer un climat de confiance propice au développement de l’activité et au bien-être du salarié. L’adaptation au marché est aussi la règle.
Le leader, qu’il soit militaire ou en entreprise, est un compositeur et un chef d’orchestre : il projette un modèle viable et apte à anticiper les aléas à venir ; dans l’action, il fait converger les efforts de ses collaborateurs et synchronise les effets attendus.
La culture militaire est construite autour de ce besoin d’adaptation permanente. C’est une manière d’imaginer et d’intégrer différentes temporalités, qui peut se calquer autant dans le monde géopolitique qu’économique. Le dirigeant d’entreprise ou d’administration se doit d’être capable de traduire sa vision dans l’action, tout en planifiant le coup d’après et en anticipant les évolutions de l’écosystème. Il doit aussi faire en sorte que tous les collaborateurs aient compris ce que l’on attend d’eux. Le monde militaire quant à lui cherche à donner du sens à l’action. Mais avant tout, il développe la confiance et la considération mutuelles permettant de maintenir des liens solides en situation extrême.
L’armée incite à l’édification mutuelle de ses membres. De plus, elle les encourage à déployer leur potentiel et à accéder à des responsabilités supérieures. Elle est souvent imaginée comme un milieu de contraintes. En réalité, il y règne une discipline librement consentie afin que tout fonctionne correctement. Il existe bien sûr des exigences collectives et individuelles. Comprises par tous, elles sont fondamentales dans la réussite d’une mission de combat mettant en jeu des vies humaines. Celles du quotidien sont acceptées lorsque les subordonnés savent que leur chef prend en compte les préoccupations de chacun. Leur adhésion, suscitée plutôt que décrétée, s’obtient grâce à l’épaisseur humaine du chef et à son investissement pour les responsabiliser avec pédagogie.
Cette adhésion est d’autant plus cruciale pour les dirigeants dans ce contexte d’incertitude ?
F.N. : Nous avons besoin de tous pour relever de nombreux défis de notre temps. Dans cet ouvrage, j’évoque la notion de puissance, cette capacité à agir grâce au collectif et à différents leviers. Sans puissance, pas de production. Tout organisme civil ou militaire est un instrument de puissance à développer, à entretenir. Délivrer cette puissance nécessite une vision, un projet fédérateur facilitant la libération de l’initiative, la convergence des volontés de tous. Lors de crises, le dirigeant fera le plus souvent la différence, surtout s’il s’est préparé, s’il a préparé son organisme. Jeune colonel, j’avais développé le concept de la « pyramide de la puissance » afin que mes attentes soient comprises de tous. La première facette de la pyramide représente l’esprit d’équipe. La deuxième fait référence à la performance individuelle et collective tandis que la troisième désigne le leadership et la discipline librement consentie. Si une des facettes manque, la puissance n’est pas au rendez-vous ou ne peut pas être correctement délivrée. La conduite de l’action peut virer au drame. Les deux premiers attributs constituent ce que j’appelle « l’énergie militaire » et rien ne peut fonctionner non plus sans leadership et sans répondant des subordonnés. Le chef doit alors être capable de créer et de donner le momentum de l’action. Cette pyramide équilibrée est valable en entreprise.
Le socle de la pyramide est constitué par le capital humain, regorgeant de richesses parfois inconnues. Il est nécessaire d’entretenir ce dernier en gérant l’équilibre entre les besoins individuels et les devoirs collectifs.
Comment identifier le bon momentum pour agir ?
F.N. : C’est la prise de distance face au contexte qui permet de repérer le point de bascule dans la décision. Il est nécessaire de s’ancrer dans la réalité, de dézoomer la situation et de l’imaginer en dynamique, avec différents scénarios en tête, de discerner. C’est aussi un travail préalable à faire sur soi-même pour identifier ses propres vulnérabilités et déconstruire ses biais. Puis vient le moment d’être audacieux en faisant la convergence entre le souhaitable, le possible et l’acceptable, et vient le moment de décider.
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